Amélioration des processus pour la santé et le bien-être de votre entreprise

L’amélioration des processus commence par le désir d’améliorer les choses dans votre entreprise. Dans ce guide, vous apprendrez comment accomplir cela, y compris ce qu’est l’amélioration des processus, son fonctionnement, comment identifier les opportunités, ses échecs, ses étapes, comment choisir des techniques et comment appliquer des logiciels utiles dans les soins de santé. De plus, les experts fournissent des conseils précieux sur la mise en œuvre d’un programme dans votre entreprise.

Qu’est-ce que l’amélioration des processus ?

Parfois appelée amélioration des processus opérationnels (BPI), l’amélioration des processus signifie décomposer toutes les activités et procédures de votre entreprise et identifier les endroits où vous pouvez mettre en œuvre des gains d’efficacité et des améliorations. L’amélioration des processus doit être effectuée pendant le développement régulier de l’organisation, et lorsque les entreprises sont restructurées.

Les praticiens identifient, analysent et améliorent les processus opérationnels existants pour répondre à de nouvelles normes ou objectifs en modifiant ou en éliminant un processus, ou en complétant par des sous-processus. Après avoir décidé de ce qu’il faut changer, effectuez une analyse des améliorations tangibles.

L’amélioration des processus est plus complexe et difficile que la plupart des responsables ne le pensent et exige l’utilisation d’une approche systématique avec l’une des méthodologies disponibles. Sans cette approche structurée, il est presque impossible de maintenir l’élan de changement. De plus, les mauvaises habitudes et les flux de travail médiocres se normalisent dans un environnement de travail occupé. Un exemple de méthodologie structurée est l’analyse comparative, qui est une méthodologie d’amélioration continue qui compare les indicateurs de performance et les meilleures pratiques entre les entreprises et les secteurs. Cette approche en dix à douze étapes capitalise sur ce que font les entreprises dans un secteur similaire, ce qui peut aider à améliorer les entreprises d’un autre secteur.

Les praticiens de l’amélioration des processus doivent toujours intégrer des principes de gestion du changement, afin qu’ils puissent avoir un moyen systématique de traiter tout changement de processus. La gestion des changements vise à s’assurer que toutes les modifications apportées aux processus sont mises en œuvre correctement et que leurs avantages sont réalisés au fil du temps. Selon un article du Wall Street Journal, environ 60 % des initiatives d’amélioration échouent au fil du temps en raison de la résistance de l’équipe et d’une mauvaise communication. Les principes de gestion du changement garantissent que vos initiatives réussissent en supprimant ces obstacles et en mettant en œuvre un plan pour éviter les erreurs typiques.

Un concept utile dans l’amélioration des processus est la cartographie des processus, qui est la création de diagrammes de flux de travail qui montrent toutes les étapes d’un processus et tous les processus parallèles. Avant que des modifications ne soient apportées, les praticiens peuvent montrer visuellement où sont les processus et quelles étapes ils impliquent, ce qui peut éventuellement révéler des goulets d’étranglement.

Dans le domaine de la santé, l’amélioration des processus se concentre sur l’évolution vers un modèle fondé sur la valeur pour le traitement des patients. L’amélioration des processus et ses méthodologies sont un élément clé de l’avenir des soins de santé. Les administrateurs de la santé utiliseront les données, la normalisation et la réduction des variations des processus, et bénéficieront de l’utilisation des mêmes méthodologies que les entreprises, telles que Lean et Six Sigma.

Il y a beaucoup de débats sur l’amélioration des processus en tant que discipline et sur la question de savoir si une méthodologie spécifique est la meilleure. L’amélioration des processus est un terme générique qui fait référence aux principes simples d’identification des opportunités, d’apporter des changements et de mesurer les effets des changements. Certains praticiens ajoutent une méthodologie à leur terminologie, comme l’amélioration continue (Kaizen), qui est une méthodologie d’amélioration des processus Lean.

Voici les concepts clés de ce type d’amélioration des processus :

Il s’agit d’un état d’esprit, et non d’une activité unique et faite. En tant qu’état d’esprit, les activités deviennent une partie du flux de travail régulier. Faites-en une pratique, et non un événement unique.
Pour obtenir les meilleurs résultats, pratiquez dans l’ensemble de votre agence. Chaque partie de votre entreprise doit être prête à examiner régulièrement son flux de travail pour obtenir des améliorations. Sans l’ensemble de l’entreprise à bord, il y a un risque que les optimisations dans un service entraînent en fait une diminution de l’efficacité d’un autre service. Par exemple, si votre service informatique améliore un logiciel mais que votre RH n’améliore pas la formation pour inclure ce logiciel, les utilisateurs peuvent devenir frustrés et, au pire, perdre du temps et du travail.

Votre entreprise fournira plus de valeur plus rapidement. En utilisant une approche systématique et scientifique de l’amélioration des processus, vous remarquerez que votre entreprise peut fournir de meilleurs résultats en moins de temps. La preuve en est dans les métriques.

Chaque type et chaque aspect de l’entreprise peuvent bénéficier de l’amélioration des processus. Voici quelques exemples précis :

Technologie de l’information (IT) : l’informatique fait partie de tous les aspects de l’amélioration des processus. La plupart des services informatiques servent non seulement des clients externes, dans le cas des entreprises technologiques, mais aussi leurs clients et services internes. Une informatique solide peut devenir un outil d’amélioration des processus dans l’ensemble d’une entreprise, car elle peut s’associer à d’autres parties de l’entreprise pour fournir une chaîne de valeur et mettre en œuvre des améliorations de leurs propres processus afin de mieux servir leurs clients externes et internes. Par exemple, dans un centre de données, la quantité d’énergie dont dispose une entreprise détermine le nombre de services qu’elle peut fournir. L’achat ou le développement de la capacité de mesurer la consommation d’énergie au niveau de l’utilisateur est leur première étape. Le service informatique passerait en revue les mesures de chaque utilisateur chaque mois afin de déterminer les dépassements et les violations possibles. Ils utilisent ces informations pour déterminer si certaines activités (comme la diffusion de musique et l’exploitation minière pour la crypto-monnaie) nécessitent plus de pouvoir, puis mettent en place des politiques qui les interdisent.
Gouvernement : bien qu’il soit notoirement difficile en raison de leur besoin d’un environnement à faible risque, il est possible d’améliorer les processus au sein du gouvernement, et certains diront même essentiel. Parmi les exemples d’améliorations des processus au sein du gouvernement, on peut citer l’analyse des processus de délivrance de permis pour déterminer les inefficacités, les lacunes et les moyens possibles d’accélérer. Une autre opportunité d’amélioration des processus pour les services gouvernementaux est de les regrouper, si possible, afin de mieux servir les clients qui ont besoin de plusieurs services. Par exemple, au lieu de visiter plusieurs agences pour obtenir leur certificat de naissance, leur passeport et leurs avertissements de déplacement, ils pourraient se rendre à un seul endroit en utilisant le même système.
Entrepôt : les entrepôts sont des foyers d’inefficacité. La demande de variété des clients augmente constamment le nombre de produits assortis qui doivent être stockés, suivis et expédiés. Les projets d’amélioration peuvent se concentrer sur l’analyse des emplacements, l’optimisation du stockage des produits, l’amélioration des flux de prélèvement, l’étiquetage des produits, l’entretien ménager, l’éclairage et la reconfiguration constamment nécessaire du système de stockage.
Logiciels : en particulier dans les entreprises de logiciels de prestation de services, la demande d’échecs, également connue sous le nom de demandes de correction des erreurs, est une énorme source de gaspillage. Pour améliorer les processus, ces entreprises doivent se concentrer sur les raisons pour lesquelles les clients appellent et s’il existe des raisons cohérentes de la demande d’échec. Ce processus aurait lieu au lieu de la métrique typique de réduction des coûts par appel répondu afin d’augmenter la satisfaction des clients et de libérer une nouvelle capacité de service.

Quels sont les buts et objectifs d’amélioration des processus ?

Les entreprises sont en affaires pour prospérer et gagner de l’argent. Qu’une entreprise tente d’éliminer les pertes et les frictions ou d’améliorer la satisfaction des clients, la réalisation d’initiatives de base d’amélioration des processus de manière mesurée et structurée peut faire la différence. D’autres buts ou objectifs pour les projets d’amélioration des processus peuvent inclure les suivants :

Réduire le temps de processus.

Améliorer la qualité des produits et services.
Mieux respecter les réglementations ou les lois.
Répondre aux demandes et aux objectifs des clients.
Pour des transitions drastiques.
Traiter la cause profonde des lacunes.

Quelles sont les étapes d’un projet d’amélioration des processus ?

Lorsque l’amélioration des processus est réussie, les objectifs et les besoins de l’entreprise, tels que pris en charge par les processus, sont optimisés. Les praticiens commencent par les besoins de l’entreprise, puis déterminent quels processus les soutiennent. Ensuite, ils analysent les processus pour les améliorations, les lacunes et les goulets d’étranglement nécessaires. Les dirigeants peuvent ensuite se concentrer sur la refonte et la réorganisation des processus si nécessaire, et éventuellement sur la possibilité de désigner différents employés ou services pour les posséder. Une technologie innovante pour soutenir ces processus peut être considérée ou déterminée.

Sophie Miles is the CEO & Co-Founder of elMejorTrato.com. “Organizations have an obligation to continuously improve their business management processes,” she explains. “For this they must measure the performance and the value added to the company, using corrective actions when necessary. This management is the most effective to improve the quality and efficiency of companies, and thus achieve the initial objectives. Improvement should be applied to all the processes that are crucial for a company's development, although it is also good to have optimized every last process that is carried out. The latter is more complicated, but if we improve the bulk of the processes we usually work with, the benefits will be enormous.”

Miles recommande de suivre les cinq étapes génériques suivantes :

1. Définissez les processus qui composent l’organisation et les indicateurs clés les plus importants de chaque phase du processus. Il est nécessaire de connaître les indicateurs et de les mesurer pour savoir où les améliorations doivent être effectuées. Par exemple, si vous digitalisez la partie administrative de l’entreprise, les indicateurs clés seraient la réduction du temps dans les tâches manuelles et les économies de coûts, entre autres.

2. Déterminez la ou les phases du processus dans lesquelles la technologie cherchera à améliorer l’indicateur initialement choisi. Il est préférable de modifier les phases une par une, car cela montrera l’exactitude des résultats obtenus. Si trop de choses sont changées simultanément, vous ne pourrez pas dire si le changement a été positif ou non.

3. Une fois que vous planifiez la ou les phases qui doivent être améliorées, concevez le processus. Soyez clair quant aux objectifs que vous souhaitez atteindre. Une fois la conception établie, choisissez les ressources technologiques pour mener à bien les processus, mesurer leurs résultats, etc. Ensuite, définissez le calendrier du processus et respectez-le lorsque vous commencez. Enfin, impliquez l’équipe dès le début du processus d’amélioration.

4. Marquez les objectifs appropriés que vous souhaitez atteindre et identifiez les opportunités d’amélioration et les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

5. En utilisant des métriques, surveillez et suivez en permanence le processus. Les objectifs qui ont été donnés dans un processus d’amélioration peuvent changer au fil du temps. Passez en revue les processus de façon cohérente et voyez s’ils changent, en plus de noter s’ils ont obtenu les améliorations souhaitées.

4 étapes pour l’amélioration continue des processus

Au fur et à mesure que le monde change et que les technologies évoluent, l’amélioration des processus aussi. Plus formellement, et quelle que soit la discipline, les praticiens peuvent suivre quatre étapes pour l’amélioration régulière ou continue des processus :

Reconnaitre le besoin de changement : que vous effectuiez des audits de processus réguliers ou que vous ayez une bonne idée, remarquez les domaines de votre entreprise qui ont des problèmes. Il y a peut-être de nombreux problèmes. Hiérarchisez ces besoins en examinant comment chaque problème et ses processus associés affectent votre entreprise et vos clients. À ce stade, posez les questions suivantes :

Quel est le but de chaque processus ?
Qui est le client que chaque processus concerne ?
Où sont les difficultés ?

David Chaudron, Ph.D. and Managing Partner at Organized Change Consultancy, advises, “Prioritizing what needs to be improved is one of the most important decisions a company can make when implementing process improvement. The questions to ask are:

Quelles limites de processus nous permettent d’atteindre nos objectifs stratégiques ?
Quels systèmes devons-nous mettre en place pour faire de l’amélioration continue un élément permanent de notre culture ?
Comment mesure-t-on l’amélioration, étant donné que les résultats peuvent être difficiles à quantifier ?

« Il est facile de surentraîner les employés et de les inonder d’outils et de techniques qu’ils utilisent rarement. La haute direction doit être formée pour identifier les systèmes d’une entreprise et se concentrer sur leur alignement sur la stratégie de l’entreprise. Une fois que des problèmes spécifiques sont identifiés, les techniques simples de résolution de problèmes et de mesure sont les meilleures. S’il y a des problèmes opérationnels spécifiques où les résultats sont facilement quantifiés et manipulés, des techniques plus sophistiquées, telles que des expériences, peuvent être utilisées ».

Passer en revue les processus actuels de près : une fois que vous aurez compris quels processus doivent être restructurés, vous devrez passer en revue les procédures dont ils font partie, afin de comprendre du début à la fin ce qui est lié. Il existe de nombreux outils que vous pouvez utiliser pour l’analyse, y compris la cartographie des processus, l’analyse des causes et des effets et les enquêtes opérationnelles. Quelle que soit votre utilisation, vous devriez également vous poser les questions suivantes :

Quelles étapes du processus présentent des goulets d’étranglement ?
Y a-t-il des points de rupture dans le processus ?
Où sont les retards les plus importants ?
Où les coûts augmentent-ils ?
Où la qualité souffre-t-elle ?

Obtenir le parrainage de la direction et l’adhésion du personnel : avant de pouvoir vraiment décider des changements, vous devez vous assurer que votre haute direction et votre personnel sont à bord. Présentez votre cas de changement et les effets des problèmes sur l’entreprise à la haute direction. Vous devez aider le personnel à comprendre que le changement est destiné à améliorer son travail et à obtenir l’adhésion.
Développer une stratégie d’amélioration : maintenant que vous avez terminé votre phase d’analyse des processus, il est temps de développer une stratégie pour résoudre les problèmes. Il est temps de comprendre comment certains processus peuvent être fixés et de définir des objectifs qui s’alignent sur le plan stratégique de votre entreprise.

Comment identifier les opportunités d’amélioration des processus

Dans le climat commercial mondial, les entreprises cherchent toujours des moyens de supplanter leurs concurrents sur le marché. Pour aider votre entreprise à être compétitive, les améliorations des processus sont un élément essentiel de votre plan stratégique global de croissance et d’expansion. Que vous ayez un spécialiste de l’amélioration du personnel, ou que vous ayez une culture d’amélioration tout au long, quelqu’un doit connaître tous vos processus opérationnels. Une entreprise fondée sur le fonctionnement global de votre entreprise ne doit pas seulement être laissée aux employés. La gestion de haut niveau doit avoir suffisamment d’implication pour pouvoir identifier les opportunités. Les consultants externes en amélioration doivent interroger autant d’employés que possible, en particulier ceux qui occupent des postes clés.

Tous les processus de l’entreprise doivent être tracés visuellement. Que vous choisissiez des flux de travail occasionnels ou des diagrammes BPMN plus formels, identifiez d’abord les processus opérationnels essentiels. Recueillez et personnalisez les données qui décrivent les entrées et les résultats des processus à l’aide de chaque visuel. Il peut s’agir de choses comme les stocks, les coûts, les ventes mensuelles, la demande des clients, les délais de production, les heures de main-d’œuvre requises et les exigences en espace.

Demandez aux experts (aussi connus sous le nom de vos employés) où ils pensent que le gaspillage se produit. Ils peuvent vous aider à déterminer des processus ou des parties de processus qui n’apportent pas de valeur ajoutée. Effectuez une analyse des causes profondes pour identifier les opportunités d’amélioration des processus.

Il existe de nombreuses opinions sur la façon de hiérarchiser vos processus d’amélioration et vos projets possibles. Vous pouvez par exemple classer les opportunités en fonction des éléments suivants :

Exigences juridiques, lignes directrices nationales ou nécessités de l’industrie
Projets alignés sur vos plans stratégiques, votre mission ou vos objectifs institutionnels
Améliorations importantes pour le personnel ou les parties prenantes
Améliorations qui traitent les problèmes ou les processus qui augmentent les risques, causent des problèmes ou se produisent dans un volume élevé
Des projets d’amélioration réalistes pour votre équipe

Robert D. Sollars, is a consultant and the author of Unconventional Customer Service. He offers another way to begin process improvement: “Look at your procedures and figure out what isn’t needed or can be tossed out because it is outdated and virtually unworkable. Defy conventional wisdom and plow your own field to get the job accomplished. You need an outstanding knowledge of your company and its processes before you can try to change it. Usually this takes, even for managers, at least six months before they feel comfortable at even suggesting change. Some people make the mistake of attempting to make changes that they do not know anything about immediately after taking over. This only makes the law of unintended consequences apply and things get more messed up than ever. Know as much as possible before you begin trying to change anything.”

Les échecs de l’amélioration des processus

Même avec les meilleures intentions et ressources, les entreprises sont impliquées dans des projets d’amélioration des processus qui échouent. Si vous avez déjà développé une culture d’amélioration, et que vous avez l’adhésion et les bons outils, vous pouvez réussir, en théorie. Dans une étude qualitative, les chercheurs ont identifié les dix principales raisons de l’échec de l’initiative ci-dessous :

Manque de soutien de la direction
Communication insuffisante
Équipes dont les compétences sont insuffisantes
Formation insuffisante
Mauvais choix pour la méthodologie d’amélioration des processus
Manque d’incitation à la réussite
Dérive de la portée
Équipes trop petites ou pas assez diversifiées
Manque de suivi
Ne pas utiliser de méthodes de gestion des changements

Celles-ci peuvent être évidentes, mais il y a encore quelques questions à prendre en compte :

Effectuez-vous une optimisation ponctuelle ? L’optimisation des points se produit lorsqu’une unité commerciale ou un programme excelle. Ces unités sont optimisées autant que possible, mais elles sont entourées ou liées à d’autres unités commerciales ou programmes qui sont sous-optimaux. Votre système est aussi solide que son sous-système le plus faible.
Vous concentrez-vous trop sur le coût ? Économiser de l’argent est le but, mais pour économiser de l’argent, vous devez travailler plus intelligemment et pas plus dur. Envisagez de diviser le travail en différents domaines fonctionnels, d’externaliser le travail peu qualifié, de concentrer votre personnel sur moins de types de tâches, d’utiliser des incitations et de programmer le personnel plus étroitement pour accroître l’efficacité.

Comptez-vous trop sur la technologie ? Ne laissez pas votre technologie vous bercer dans une fausse sécurité. Ajoutez un peu de faible technologie à votre journée en ayant des rendez-vous réguliers du personnel, qu’il s’agisse d’une réunion quotidienne de dix minutes ou d’une réunion hebdomadaire.

Ajoutez-vous d’autres processus à votre processus ? La seule façon authentique d’améliorer un processus est d’ajouter des contrôles, des contrepoids, des contraintes ou des politiques à vos processus existants. L’objectif n’est pas d’ajouter de la complexité ou des étapes supplémentaires, mais de la clarté.

Vos processus sont-ils les maîtres du bon sens ? Il est important de donner à votre personnel des instructions claires, mais il faut également lui donner la marge de manœuvre pour améliorer les choses en fonction de ce qui se passe autour d’eux. Ils ont besoin de suffisamment de conseils pour comprendre la vision et l’intention des processus, mais aussi d’assez d’autorité pour remplacer les processus lorsqu’ils n’ont pas de sens.

Prenez-vous en compte la nature humaine ? En fin de compte, votre personnel est toujours composé de personnes. Il est bien beau de concevoir quelque chose qui est logique pour les besoins de l’entreprise, mais si vous n’appelez pas les personnes qui effectuent le travail d’une manière ou d’une autre, il pourrait y avoir un défaut fatal dans le flux de travail. N’oubliez pas d’inclure des personnes dans la conception et de tenir compte de la nature humaine lors de l’essai d’un nouveau processus.
Êtes-vous submergé par le jargon ? Il est important d’embaucher des personnes qui ont les qualifications et l’expérience requises pour leur poste, mais vous devez être clair sur les besoins de l’entreprise. Par exemple, vous cherchez peut-être une ceinture noire Lean Six Sigma sur papier, mais en réalité avez besoin de quelqu’un avec des compétences générales pour vous aider à gérer le changement. N’oubliez pas que les méthodologies peuvent être apprises, mais qu’il est beaucoup plus difficile d’enseigner des compétences comme le leadership et la compassion.

Qu’est-ce qu’une méthodologie d’amélioration des processus ?

Chaque cabinet de conseil et praticien de l’amélioration des processus vous dira que sa méthodologie préférée est la meilleure. Cela peut laisser une organisation à perte lorsque l’on considère le nombre important de disciplines concurrentes toutes destinées à atteindre un objectif similaire. Dans cette section, vous trouverez un aperçu des méthodologies les plus populaires et les plus documentées, notamment le Kaizen, la gestion totale de la qualité, le Six Sigma, le Lean, etc.

Kaizen

Mot japonais signifiant « amélioration », Kaizen fait référence à toutes les activités qui constituent une amélioration continue et implique tout le monde dans l’entreprise de haut en bas. Cette stratégie, née dans l’entreprise Toyota après la Seconde Guerre mondiale, fait partie du plan et de la philosophie. Dans une usine de fabrication, l’action implique tout le monde dans des événements d’amélioration spécifiques, en particulier ceux sur le terrain de fabrication, et la philosophie pousse la culture à demander constamment des suggestions et des améliorations jusqu’à ce qu’il s’agisse d’une façon naturelle de penser. Le Kaizen fonctionne avec un travail standardisé, connu sous le nom de meilleures pratiques actuelles.

Pour organiser votre propre événement Kaizen, utilisez ce modèle pour suivre votre travail.

Modèle de formulaire de rapport d'événement Kaizen d'amélioration rapide Lean

Téléchargez le modèle de résultats d’événement d’amélioration rapide Lean (Kaizen)

Word

Les événements Kaizen durent généralement environ une semaine, et ont un animateur se concentrant sur un problème spécifique. Ce graphique représente les sept étapes pour faire décoller un événement Kaizen :

Gestion de la qualité totale

Avec une théorie antérieure au Lean et au Six Sigma, les praticiens de la gestion de la qualité totale (TQM) ont quatre principes :

Utiliser une approche systématique.
Les clients gouvernent le niveau de qualité.
Tout le monde travaille vers le même objectif.
Surveiller les résultats.

Développé par William Deming, TQM passe en revue de façon complète les lignes directrices internes et les normes de processus afin de réduire les erreurs. La méthodologie est principalement utilisée dans la fabrication, mais est également appliquée dans l’armée, la fabrication, la médecine et la finance, car elle cible la production en ligne, ses pratiques correspondantes et les normes de l’industrie. Les décisions sont prises en fonction de faits et d’indicateurs de performance, et la communication organisationnelle est encouragée pour maintenir l’adhésion des employés. Pour en savoir plus sur la TQM, consultez « A Quality Principle: Everything You Need to Know about Total Quality Management ».

Six Sigma

L’objectif du Six Sigma est d’éliminer les défauts et d’améliorer ainsi les résultats. La méthodologie emprunte beaucoup à la TQM, mais montre une réelle amélioration par rapport à la TQM. Selon les chercheurs, le Six Sigma cible les faiblesses de la TQM et les améliore. Le Six Sigma s’inspire du concept mathématique d’écart type (appelé Sigma), qui est une statistique qui vous indique à quel point tous les points de données sont proches de la moyenne (la tendance centrale) pour un processus donné. Lorsque toutes les données sont étroitement regroupées autour de la moyenne, la variation est faible ; lorsque les données sont réparties entre elles, la variation est importante : l’écart type est mesuré à cette distance. Sur une courbe en forme de cloche, un écart type par rapport à la moyenne dans les deux sens représente 68,2 % de toutes les données d’un groupe. Deux écarts types représentent 95 % des données. Trois écarts types représentent 99 % des données, et ainsi de suite.

L’objectif est Six Sigma, ce qui signifie que toutes les données sont aussi proches d’être étroitement alignées que possible avec la moyenne, de sorte que les défauts sont mesurés à moins de quatre sur un million. Dans le monde de la fabrication, cela signifie que moins de quatre produits sur un million de produits fabriqués présentent des défauts. Ce modèle mathématique a évolué non seulement pour diminuer les défauts de fabrication, mais aussi pour diminuer les défauts à l’échelle de l’entreprise. Pour en savoir plus sur Six Sigma, consultez « Six Sigma pour débutants ».

Lean

Au début, le Lean semble être une collection de différentes techniques et outils. Les deux principes principaux du Lean sont l’amélioration continue et la valorisation des personnes. À partir d’un processus de fabrication, le Lean est rapidement devenu une méthodologie commerciale. Dans Le Lean, les praticiens tentent de trouver des pertes et de les éliminer. Les techniques comprennent des exercices d’équipe, des corrections d’erreurs et des entraînements croisés. Les pertes sont de toutes formes et tailles. Les sept principaux exemples de pertes sont présentés ci-dessous :

Déplacement des biens ou services plus loin que nécessaire
Retards entre les étapes
Déplacement inutile des employés (c’est-à-dire voyages)
Surproduction
Surtraitement
Erreurs
Mauvaise utilisation ou sous-utilisation des compétences des employés

Adam Ward, an Associate Partner at Simpler Consulting (an IBM Company) and author of Lean Design in Healthcare is a Lean expert. He believes that Lean is the number one tool for improving repetitive operations. “I have a bias for eliminating the waste first before reducing variation, as there is little reason to make a wasteful process more efficient,” Ward explains. “As such, I like to apply Lean principles beginning with value stream mapping to identify key waste areas and establish flow cells that match takt (customer demand). Once the process is leaned out, then Six Sigma principles can be used to reduce variation with various tools, such as control charts and DMAIC.”

Ward a de l’expérience avec le Lean dans divers domaines, mais une histoire se distingue. « L’une de mes histoires préférées était avec l’une des branches de l’armée. Avant d’arriver, les troupes poussaient une torpille l’équivalent d’un marathon pendant les reconstructions. Nous avons tout mis en place sans perte et nous avons réduit ce nombre à plusieurs centaines de mètres ».

Si vous commencez tout juste à utiliser le Lean pour éliminer les pertes, Ward conseille : « Je conseillerais aux nouveaux praticiens de continuer à faire du bon travail et les résultats parleront d’eux-mêmes. Une fois que vous aurez un groupe de praticiens, l’élan se développera. Assurez-vous de garder le chef d’entreprise dans votre coin et qu’il est votre plus grand évangéliste. Soyez patient et faites ce qu’il faut ».

Pour en savoir plus sur le Lean, consultez le « Guide définitif de la gestion de projets Lean ».

Amélioration rapide

Pas nécessairement une discipline en soi, l’amélioration rapide peut inclure le Kaizen et les cadres Just-Do-It. Le but d’une amélioration rapide est de mettre rapidement en place des solutions une fois que vous avez identifié le problème et la solution. Tous les problèmes d’une entreprise ne nécessiteront pas la rigueur du Six Sigma, et l’utilisation de cette méthodologie dans chaque cas peut donner un impact négatif à vos initiatives d’amélioration des processus.

Agile

Principalement utilisé dans le développement de logiciels, Agile est la technique de gestion de projet qui aide à faire face à des environnements imprévisibles. Agile utilise des étapes incrémentielles et itératives organisées en sprints, ou cycles de développement. Les équipes intègrent des commentaires rapides, un développement continu et l’assurance qualité dans ces itérations. Les décisions doivent être prises rapidement dans un environnement Agile, mais les partisans d’Agile disent que les ressources sont utilisées plus efficacement, que les problèmes sont identifiés et résolus plus rapidement, et qu’il y a une collaboration accrue entre les utilisateurs.

Pour plus d’informations sur la gestion de projet Agile, lisez « Tout ce que vous devez savoir sur la gestion de projet Agile ».

Comment choisir la meilleure méthodologie de gestion de projets pour vous

La façon la plus simple de décider de l’approche à utiliser est soit de tirer parti de l’expérience de votre haute direction, soit d’embaucher un consultant. De nombreux consultants utilisent des stratégies routinières qui sont destinées à mettre en œuvre, à former et à fournir un soutien à court terme.

Vous pouvez également utiliser l’approche de résolution de problèmes suivante :

Identifiez le problème.
Analysez le problème pour en déterminer la cause profonde.
Développez d’autres solutions.
Sélectionnez l’approche la plus logique. Voici où vous embaucheriez de l’aide extérieure si vous n’avez pas l’expertise interne.

Si votre organisation est plus mature, vous avez probablement déjà terminé des exercices d’amélioration. Dans le cadre de votre évaluation et de votre stratégie, utilisez ces informations historiques pour déterminer ce qui a fonctionné ou non.

Lorsque vous sélectionnez une approche d’amélioration des processus, tenez compte des différentes méthodologies. Parfois, les méthodologies sont utilisées de façon interchangeable. Par exemple, le Kaizen et le Six Sigma sont tous deux des méthodologies d’amélioration continue qui se concentrent sur l’amélioration de l’efficacité. Le Six Sigma se concentre sur la production, ou le produit final, plutôt que sur la culture. Le Lean se concentre sur l’élimination des pertes, et les méthodologies d’amélioration rapide commencent par la fin à l’esprit. Le Lean et le Six Sigma ont été combinés dans une méthodologie qui a connu du succès pour de nombreuses entreprises que certains chercheurs considèrent comme l’étalon-or.

Selon certains experts, si le problème est complexe, a été difficile à résoudre dans le passé, ou cause beaucoup de variations dans vos produits, vous devriez utiliser Six Sigma pour le résoudre. Si vous souhaitez en faire plus rapidement, ou si vous souhaitez éliminer les activités sans valeur ajoutée, tournez-vous vers le Lean. Vous pouvez également combiner Lean et Six Sigma. Si vous devez aborder le problème rapidement et obtenir des résultats rapides, envisagez un événement Kaizen. Si vous connaissez la réponse à un problème et que vous pouvez apporter la modification dans les 24 heures (et que vous revenez à l’état d’origine dans les 24 heures si cela ne fonctionne pas), appliquez une amélioration rapide. Ce sont quelques-unes des nombreuses méthodologies disponibles présentées à un niveau élevé.

Parfois, une méthodologie parle à un praticien et en tant que tel, en choisir une est plus une question de ce que quelqu’un a appris, plutôt qu’un examen méthodique. Au minimum, toutes les méthodologies d’amélioration des processus partagent la philosophie selon laquelle les entreprises et leurs processus peuvent être améliorés. Les méthodologies antérieures s’inscrivent dans l’idée que les statistiques et les mesures sont essentielles. Enfin, ils partagent tous l’idée que les personnes les plus proches du travail ont le meilleur aperçu de la façon de l’améliorer.

Les processus d’amélioration des processus

Il existe plusieurs cycles différents que vous pouvez exploiter pour structurer vos projets d’amélioration des processus. La différence entre ces « cycles » réside dans la définition des étapes. Le diagramme suivant montre les différences :

Cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA)

L’objectif de la TQM, du Lean et de toute méthodologie d’amélioration continue des processus est d’accélérer et d’augmenter la valeur transmise aux clients. Il s’agit d’un cycle continu de quatre étapes : planifier, faire, vérifier, agir. Quel que soit le terme réel utilisé dans chaque étape, il implique les éléments suivants :

Plan : la mise en œuvre et l’évaluation d’un processus nouveau ou en cours doivent être planifiées. Les praticiens doivent planifier soigneusement les métriques, en se trompant initialement du côté des changements et des mesures plus petits.
Faire : effectuez le plan développé à l’étape précédente et mesurez-le.
Vérifier : rassemblez les résultats et les mesures de l’étape précédente et évaluez-les. Comparez ces données à ce qui est attendu, et passez en revue le processus au cours de cette étape. La meilleure façon de voir les différences dans le processus et les résultats est de les cartographier et de chercher des tendances.
Agir/Ajuster : il est maintenant temps d’améliorer ou d’ajuster le processus. En utilisant les données des deux étapes précédentes, vous pouvez déterminer les causes profondes de tout problème. À ce stade, vous devez également évaluer les risques. Si vos actions ou ajustements ont été efficaces, vous ne verrez pas les mêmes problèmes au cours de votre prochain cycle.

Définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler (DMAIC)

Associé au Six Sigma, DMAIC signifie définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler. Ce processus évolutif est similaire au cycle PDCA en ce qu’il s’agit d’un cycle d’amélioration qui se concentre sur les processus existants.

Vous trouverez ci-dessous les composantes du DMAIC :

Définir : formulez le problème de l’entreprise, y compris tous les objectifs, toutes les ressources, le calendrier et la portée. Identifiez votre client, ce dont il a besoin et comment le problème l’affecte.
Mesurer : avant de savoir dans quelle mesure vous souhaitez vous améliorer, vous devez connaître votre base de référence. L’équipe doit décider quoi mesurer et quelles améliorations réalistes vous pouvez apporter à cette base de référence par rapport aux causes profondes potentielles du problème et dans quelle proportion elles causent le problème.

Améliorer : une fois que vous avez étoffé les causes profondes du problème, vous devez identifier, tester et essayer les solutions, que ce soit en partie ou en totalité.
Contrôle : pour s’assurer que les modifications restent, elles doivent être intégrées au processus. Effectuez des approbations ou des modifications du flux de travail pour vous assurer qu’elles feront partie du nouveau processus.

Alex Membrillo is the CEO of Cardinal Digital Marketing advises. “Be sure to have a project management plan in place, as you’ll need to effectively manage the teams or individuals working through your improvement process,” he says. “The other aspect to consider, not outlined in the DMAIC method, is available budget for implementing your improvement process. Often, it can be easy to identify a problem, but you may not have the needed resources or capital to correct it. Factoring your available budget into the process improvement plan can allow you to develop solutions that the company can afford. Often, we develop plans that are set up in phases to help keep project costs on budget and include provisions for reallocating increases in revenue or earning generated by your previous improvements.”

Que vous choisissiez le cycle PDCA ou DMAIC, cela dépend de vous et des besoins de votre projet. Le PDCA est la méthodologie de base, cyclique, antérieure à d’autres et s’appuie sur une approche qualitative. Le DMAIC s’appuie plus fortement sur les données et est préférable pour les projets qui posent plus de risques ou de dépenses. Utilisez une approche quantitative et des statistiques pour résoudre les problèmes à l’aide du DMAIC et considérez-le comme un organigramme avec un point de terminaison.

Définir, mesurer, analyser, concevoir, vérifier (DMADV)

Le cycle DMADV est le même que le cycle DMAIC en Six Sigma, sauf qu’il est utilisé pour de nouveaux processus. Étant donné que vous développez un processus, les deux dernières étapes sont nécessairement différentes.

Les étapes de base du DMADV sont les suivantes :

Définir : en gardant à l’esprit le plan stratégique global de votre entreprise, définissez l’objectif du processus.
Mesurer : les facteurs essentiels à quantifier sont saisis dans cette étape. Ces facteurs sont les besoins critiques de vos clients, divisés en facteurs que les clients utilisent pour évaluer leur qualité. Ces facteurs sont à nouveau divisés par les exigences de performance dont vous avez besoin pour fournir un produit de haute qualité.
Analyser : passez en revue les options de conception potentielles.
Concevoir : il s’agit de l’étape de développement des processus.
Vérifier : le nouveau processus est piloté, en veillant à ce que la conception réponde à la fois au processus et aux objectifs du client.

Définir, examiner, identifier, vérifier, exécuter (DRIVE)

DRIVE est une autre approche des cycles PDCA et DMAIC, sauf qu’il ne s’agit pas d’un cycle d’organigramme avec une fin. DRIVE est mis en forme comme éléments distincts à prendre en compte lors de l’amélioration des processus, ce qui peut vous aider à analyser un problème à l’aide de différentes approches. Si possible, mettez différentes personnes en charge de chaque étape.

DRIVE comprend les aspects suivants :

Définir : déterminez la portée du problème, ainsi que l’apparence du succès dans la résolution du problème.
Examiner : au cours de l’étape de l’examen, décidez des indicateurs une fois que vous avez acquis une compréhension complète du contexte et de la situation, par le biais d’un examen.
Identifier : reconnaissez les changements nécessaires et les solutions viables.
Vérifiez : vérifiez les améliorations proposées pour voir si elles apporteront les changements attendus.
Exécuter : mettez en œuvre les modifications, recueillez des commentaires et effectuez un examen.

Comment choisir le bon outil d’amélioration des processus pour votre situation

Pour choisir les bons outils pour votre projet, commencez par vous familiariser avec ce qui est disponible et ce que l’outil fait. Ensuite, apprenez à connaître votre projet. Quelle que soit la méthodologie d’amélioration des processus que vous choisissez, vous pouvez toujours vous plonger dans d’autres méthodologies et utiliser les outils et techniques qui conviennent à votre situation. Voici différents outils et techniques, pourquoi on les utiliserait, et de quelle méthodologie ils dérivent.

Cartographie des processus

La cartographie des processus, également appelée cartographie et analyse des processus sur papier brun, fait référence à la création d’affichages visuels détaillés de toutes les étapes, du début à la fin. Ces visuels aident à gérer les flux de travail. Les exemples de cartes de processus comprennent les organigrammes, les diagrammes de couloirs construits en BPMN, les diagrammes d’état, les diagrammes de flux de données et la cartographie des chaînes de valeur. L’assemblage de cartes de processus permet aux organisations de comprendre et d’imaginer les étapes, les contributions, les résultats, les ressources, les membres de l’équipe, les forces et les faiblesses de chaque processus. Pour plus d’informations, consultez le « Guide essentiel de la cartographie des processus d’entreprise ».

Contrôle statistique des processus (SPC)

Le contrôle statistique des processus (SPC) est l’outil de la TQM qui réduit mathématiquement la variation. Le SPC utilise des statistiques pour examiner et contrôler un processus. En utilisant les normes de l’industrie, les données de qualité sont compilées en temps réel pendant la fabrication et mises en graphique avec des limites de contrôle définies par les capacités du processus. Lorsque les données tombent dans les limites de contrôle, cela signifie que les opérations fonctionnent comme prévu.

Simulation

Agissant comme un outil puissant pour l’amélioration des processus, la simulation est un moyen efficace d’examiner vos opérations dans diverses conditions. La plupart des simulations sont effectuées à l’aide d’un logiciel ciblé sur le processus spécifique. Vous pouvez insérer l’aléatoire et l’expérimentation dans une simulation pour aider votre entreprise à comprendre ce qu’elle ferait et les points de rupture possibles.

Kanban

L’un des outils des méthodologies d’amélioration continue des processus est un outil de flux de travail visuel appelé Kanban. Vous pouvez également utiliser cet outil pour les projets qui nécessitent une amélioration rapide de projets et d’équipes spécifiques. Écrivez chaque étape (dans le cas d’un projet) ou projet sur des post-it, des fiches de notes ou des tickets, et organisez les cartes visuelles dans des colonnes qui affichent l’étape de chaque tâche ou projet (par exemple, prêt, en cours et fait, et à faire, en cours et terminé). D’autres concepts pour les tableaux Kanban comprennent des limites de travail en cours (WIP), qui limitent le nombre maximal d’étapes de travail ou de projets dans chaque colonne, ce qui permet à vos équipes de rester concentrées. D’autres comprennent un backlog pour les idées et les projets (souvent appelé parking), et le point de livraison qui détaille le temps que chaque tâche prend pour passer de la première à la dernière étape. C’est là qu’intervient l’amélioration continue : le temps entre la première et la dernière colonne devrait diminuer. Pour en savoir plus sur Kanban , cliquez ici.

Analyse des opérations

Parfois appelée recherche opérationnelle ou ingénierie industrielle, l’analyse des opérations est l’étude d’un système opérationnel pour l’améliorer. L’analyse opérationnelle comprend six étapes :

Découvrir le problème. Les meilleures déclarations de problème arrivent à la racine du problème sans poser de solutions ou expliquer ce que le problème n’est pas. Le format de l’énoncé du problème doit contenir l’objet et le défaut.
Déterminer les données dont vous disposez et les données dont vous avez besoin. Une forte collecte de données n’est pas pour les plus timides. Soyez extrêmement précis quant aux questions auxquelles vous essayez de répondre. Par exemple, si vous essayez de déterminer si la modification de votre produit fonctionne pour vos clients, posez-leur des questions spécifiques sur la modification, et non s’ils apprécient le produit. L’analyse comparative examine les meilleures pratiques dans votre secteur et dans d’autres secteurs, puis détermine comment vos données s’alignent.
Déterminer les modèles. Certaines données collectées sont plus importantes que d’autres. Si vous suivez le principe de Pareto, qui stipule que 80 % de vos effets ou problèmes sont causés par 20 % de vos problèmes , ou mieux encore, que 80 % de vos résultats proviennent de 20 % de vos actions, alors vous comprenez que la correction de certains problèmes a un effet plus important que d’autres. Les experts suggèrent qu’une analyse visuelle de votre traitement fournira une perspective distincte que les mots sur papier ou qui racontent l’histoire. Sachez que des variations aléatoires peuvent survenir et ne pas constituer une tendance. Enfin, cherchez les goulets d’étranglement qui existent sûrement. Vous pouvez trouver des goulets d’étranglement juste après le backlog, où vous trouvez des clients mécontents.
Éviter de tirer des conclusions hâtives. Avant de pointer du doigt quelqu’un ou de décider quoi que ce soit, assurez-vous que les données le soutiennent. Tenez compte des effets avant de blâmer.
Trouver des solutions. Les premières séances de recherche d’idées doivent être facilitées par une personne qui peut s’assurer que le groupe n’essaie pas de gagner un avantage les uns sur les autres en criant des idées disparates. Au lieu de cela, concentrez le groupe sur une idée et ajoutez ou développez cette idée dans de nombreux concepts. Utilisez le principe mutuellement exclusif et collectivement exhaustif (MECE) pour élaborer vos idées : les catégories doivent être mutuellement exclusives pour éviter d’être comptées plus d’une fois et de créer une liste de toutes les solutions viables. Ayez une catégorie étiquetée « autre » afin de ne rien manquer.
Test. Une fois que vous avez déterminé avec des ajustements de processus, testez-les. Ajustez à partir de ce que vous avez appris et testez à nouveau, jusqu’à ce que vous ayez le processus comme vous en avez besoin.

Les cinq pourquoi

Ce concept simple garantit que dans n’importe quel problème, vous regardez derrière la valeur faciale et vous demandez « Pourquoi ? » cinq fois jusqu’à ce que vous arriviez à la racine d’un problème. Chaque réponse à une question pourquoi constitue la base de la question suivante, et est destinée à être utilisée lors du dépannage, de la résolution de problèmes ou dans des projets d’amélioration de la qualité. Les cinq pourquoi sont les plus efficaces avec des problèmes simples ou modérément difficiles. Cet outil vous encourage à suivre une piste spécifique lorsqu’il peut y avoir plusieurs pistes que vous devez suivre.

Téléchargez le modèle des cinq pourquoi

Excel | Word

Voici un exemple de l’apparence d’un processus cinq pourquoi :

1. Pourquoi le logiciel a-t-il échoué ?

La base de données a été surchargée, ce qui a provoqué son arrêt.

2. Pourquoi la base de données a été surchargée ?

L’espace étant insuffisant, elle s’est arrêtée.

3. Pourquoi l’espace est-il insuffisant ?

Nous avons un autre logiciel qui a utilisé l’espace.

4. Pourquoi avons-nous un autre logiciel qui a utilisé l’espace ?

Nous avions prévu de les faire partager.

5. Pourquoi partagent-ils ?

Parce que nous n’avons pas encore de base de données dédiée pour le nouveau logiciel.

C’est un exemple simpliste, mais ce que vous ne voyez pas dans les questions, ce sont des solutions intégrées. Vous voyez une partie de la réponse plonger dans la question suivante. Cette méthode est populaire, en particulier auprès des praticiens Lean, lorsqu’il s’agit de savoir pourquoi quelque chose d’inattendu est arrivé. Le but de cet exercice n’est pas de blâmer, mais plutôt de découvrir une cause profonde. Vous pouvez utiliser cette technique seule, ou dans le cadre d’un diagramme en arête de poisson (illustré ci-dessous).

Un diagramme en arête de poisson est un outil de visualisation vous aide à catégoriser toutes les causes potentielles d’un problème afin que vous puissiez en identifier les causes profondes. La tête du diagramme indique le problème, et vous pouvez avoir de nombreuses branches différentes pour les causes.

Dans cet exemple, vous voyez quatre causes potentielles. Sous chacune se trouvent les sous-causes. Dans ce cas, il en existe trois pour chaque cause, mais celles-ci peuvent varier d’une sous-cause à plusieurs. Si vous utilisez les cinq pourquoi, choisissez la cause par laquelle vous souhaitez commencer sur l’une des ailettes, puis posez les questions. Dans cet exemple, « Méthode » a été choisi pour la première cause. Vous pouvez voir où ajouter les réponses à vos cinq questions. Remplissez plus d’ailettes pour examiner toutes les causes plausibles.

Téléchargez un modèle de diagramme de causes et effets — Excel

Présentation en couloirs

Si vous souhaitez dessiner une carte de processus unique dans un souci de simplicité, envisagez d’utiliser des présentations en couloirs. Comme l’indique son nom, les présentations en couloirs désignent des voies droites et étroites de propriété. Faisant partie de la notation des processus d’entreprise et de la modélisation (BPMN), les présentations en couloirs sont une façon standardisée d’examiner un processus pour savoir qui le « possède », et où les remises ont lieu. Le BPMN est un langage simple et standardisé. Il existe des centaines de symboles qui peuvent être utilisés, mais la grande majorité des professionnels n’en utilisent qu’une poignée. Comme vous pouvez le voir dans le diagramme ci-dessous, les « couloirs » (ou présentations en couloirs) signifient qui est propriétaire de cette partie du processus et où le processus s’étend aux autres propriétaires.

Pour en savoir plus sur le BPMN, consultez le « Guide des débutants sur la modélisation et la notation des processus d’entreprise (BPMN) ».

Diagramme d’analyse SIPOC

Un diagramme d’analyse SIPOC examine les fournisseurs, les intrants, les processus, les résultats et les clients pour définir votre processus. Ces cinq définisseurs de processus dirigent chacune des colonnes d’un diagramme SIPOC, selon les présentations en couloirs spécifiées, et montrent comment chacune d’elles interagit. La portée du processus est claire avec ce diagramme, et elle fournit une vue d’ensemble. Créez votre propre diagramme d’analyse SIPOC à l’aide du modèle gratuit ci-dessous dans Excel.

Téléchargez le diagramme d’analyse SIPOC — Excel

Cartes des chaînes de valeur

L’un des aspects du Lean est la cartographie des chaînes de valeur, qui est un moyen de visualiser le flux de matériaux et d’informations au fur et à mesure que le produit ou service passe par sa chaîne de valeur. Chaque étape du processus est prise en compte en détail. L’état par lequel vous commencez est l’état actuel ou l’état tel quel, et vous pouvez utiliser un autre modèle pour développer votre état futur ou à venir. Dans l’exemple ci-dessous, le temps est détaillé pour chaque étape d’un processus.

Quelles sont les techniques de mesure de l’amélioration des processus ?

Il existe trois techniques de mesure principales (les résultats financiers, un outil d’évaluation et l’opinion des parties prenantes) pour déterminer si vos projets d’amélioration sont réussis. Avant de lancer un projet, vous devez avoir une ligne de vision et de mesure évidente de votre projet à vos résultats. L’un d’entre eux peut être utilisé, mais le meilleur scénario est d’inclure les trois.

Résultats financiers : les organisations mesurent les résultats financiers de différentes manières. Qu’il s’agisse de flux de trésorerie à court terme générés dans le bilan, ou de rentabilité à long terme, reconnaissez ce que la rentabilité signifie pour votre entreprise. Votre projet d’amélioration doit fournir une ligne de vision allant de l’amélioration à la mesure financière ou à l’indicateur clé de performance (KPI). Pour les mesures financières en particulier, adoptez une approche systématique avec une base de référence, des exigences en matière de données standardisées et des méthodes de calcul approuvées. Assurez-vous d’inclure tout le personnel du service financier sur mesure pour signer votre processus afin d’améliorer votre crédibilité. À partir de là, développez un système de surveillance, y compris un rapport de suivi, des intervalles pour les rapports et une liste de distribution.
Outil d’évaluation : la plupart des outils d’évaluation disposent d’une technique de notation détaillée et définie qui peut être de nature plus qualitative. Les critères de notation doivent être minutieusement annotés. Des évaluateurs cohérents et des techniques documentées sont recommandés, avec des briseurs d’égalité tiers si nécessaire. La référence en matière d’examen des données qualitatives est lorsque deux évaluateurs de données indépendants comparent leurs évaluations et qu’un troisième réviseur décide de tout écart. Les améliorations guidées par les résultats de l’évaluation sont généralement les plus réussies, tant que les professionnels qui effectuent ce travail sont correctement formés.
Opinion des parties prenantes : les entreprises qui tiennent compte des besoins et des perceptions de leurs parties prenantes ajoutent au succès à long terme de leur entreprise. De nombreuses parties ont de l’intérêt pour votre entreprise, qu’il s’agisse de la communauté, des employés, des membres du conseil d’administration, des clients ou des fournisseurs. Concentrez-vous sur les besoins et les attentes de ces personnes dans votre plan stratégique à long terme pour vous garantir un long terme. De cette façon, vous mesurerez la satisfaction et l’acceptation de vos parties prenantes lors de l’exécution et de la mesure de vos projets d’amélioration. Les enquêtes, les groupes de consultation, les évaluations et les études de référence vous permettent de disposer des données nécessaires pour développer une vision directe des besoins de vos parties prenantes. Une mesure du succès pour toute entreprise est la façon dont les parties prenantes clés les considèrent.

Du point de vue de la gestion du changement, mesurer le succès relatif de votre initiative peut accroître la sensibilisation de l’organisation, stimuler d’autres changements et renforcer la valeur et le désir d’amélioration.

Organisations et ressources d’amélioration des processus

Deux sources principales de matériaux, de connaissances et de pratiques d’amélioration des processus sont le Lean Enterprise Institute (LEI) et la Lean Six Sigma Academy (LSSA). Le LEI est un organisme à but non lucratif qui recherche, éduque et publie des matériaux Lean, en collaboration avec des universités et d’autres organisations pour développer un large réseau pour les praticiens Lean. L’adhésion au LEI permet aux praticiens du Lean d’être au courant de leur pratique et de leur matériel d’apprentissage, et leur propose l’accès à des matériaux approuvés et à d’autres professionnels du Lean. Si vous souhaitez obtenir une certification avec Lean, il existe plusieurs programmes que vous pouvez poursuivre, bien que vous n’ayez pas besoin d’être certifié pour pratiquer le Lean. Les PME disposent d’un programme complet dans leurs concepts et propose différents niveaux de formation.

Le LSSA est une académie de formation pour les praticiens Lean Six Sigma. Ils sont l’organisation de certification universelle et le responsable du schéma pour Le Lean Six Sigma et proposent une formation pour chacun des cinq niveaux de ceinture du Lean Six Sigma, trois niveaux de ceinture de Lean et une certification d’ingénieur automobile. L’organisation fournit également de la formation sur d’autres méthodes d’amélioration telles que le Kaizen et la TQM. Cette académie s’associe à d’autres académies du monde entier pour des normes cohérentes et propose du soutien scolaire.

Logiciel d’amélioration des processus

Les logiciels qui soutiennent vos initiatives d’amélioration des processus doivent pouvoir être utilisés à chaque étape du développement. Que vous soyez nouveau dans l’amélioration des processus, que vous élargissiez votre programme ou que vous souteniez une culture florissante, les logiciels peuvent vous aider. Certaines organisations recherchent des suites de logiciels de gestion des processus d’entreprise (BPM), et d’autres préfèrent utiliser des logiciels internes qui fournissent les outils nécessaires à la gestion des projets et offrent une certaine flexibilité pour choisir leur propre chemin. Si vous souhaitez disposer d’un système large et complet, apprenez-en plus sur le BPM ici, ainsi que sur la façon de choisir un logiciel pour votre entreprise.

Vous pouvez également passer en revue les systèmes de planification des ressources de l’entreprise (ERP), surtout si votre entreprise est axée sur les opérations. Ces solutions ont du mal à s’améliorer continuellement, mais le logiciel s’améliore rapidement. Les systèmes de gestion de la qualité (QMS) semblent être un choix naturel pour les entreprises qui souhaitent installer des programmes d’amélioration continue. Ils sont merveilleux si vous avez besoin de la conformité ISO, mais ils peuvent ne pas répondre à vos besoins opérationnels. Pour plus d’informations sur les exigences ISO qui prescrivent l’utilisation d’un système de gestion de la qualité, consultez le « Guide ultime de l’ISO 9000 ».

La plupart des logiciels de gestion de projet comprennent des fonctionnalités qui peuvent vous aider à assembler de bons projets d’amélioration des processus, à l’aide d’outils comme les diagrammes de Gantt, les tableaux de bord et la gestion des ressources sans la contrainte d’un grand système dont le but est d’exécuter toutes vos opérations. Une bonne solution légère doit fournir de la flexibilité pour gérer les initiatives, et respecter la façon dont chacun de vos prospects remplit ses fonctions nécessaires.

Amélioration des processus et soins de santé

Les soins de santé sont l’un des secteurs qui évoluent le plus rapidement. Fournir des soins de santé de grande qualité exige une amélioration continue, et permet de sauver plus de vies et d’améliorer la qualité des soins. L’Institute of Medicine (IOM) a demandé l’amélioration de la qualité dans son rapport intitulé Across the Chasm: Six Aims for Change the Healthcare System. Ce rapport détaille comment les soins de santé ratent le coche lorsqu’ils servent leurs patients et doivent changer radicalement. Cet appel à l’action demande aux soins de santé non seulement de prêter attention aux parties prenantes, mais aussi de trouver constamment des moyens de réduire les pertes et de transmettre ces économies aux patients. En d’autres termes, le secteur de la santé doit continuellement améliorer ses processus. Selon le Comité de l’IOM sur la qualité des soins de santé en Amérique, l’une des principales causes de décès aux États-Unis est une erreur médicale indésirable évitable. Ils s’attendent à ce qu’entre 44 000 et 98 000 Américains meurent chaque année à cause d’erreurs médicales. Johns Hopkins estime que plus de 250 000 personnes meurent chaque année en raison d’erreurs médicales aux États-Unis.

En tant que tels, les leaders de l’amélioration des processus de santé sont chargés d’une fonction essentielle : alors que dans de nombreux secteurs, réduire les erreurs permet d’économiser de l’argent et d’améliorer la satisfaction des clients, dans le secteur de la santé, la diminution des erreurs sauve des vies. Ces leaders ont besoin de nombreuses compétences, dont la moindre est de pouvoir prendre les données qu’ils ou leurs services ont recueillies et de les opérationnaliser. Les autres exigences nécessaires à la réussite d’un leader de l’amélioration des processus dans le secteur de la santé comprennent les suivantes :

Être intégré à l’opération, tout en relevant des niveaux les plus élevés. Cela signifie que la qualité a sa propre identité au sein de l’organisation, et en tant que telle, elle est crédible et prise au sérieux.
Être suffisamment élevé au sein de l’organisation pour avoir une influence, mais assez autonome pour affecter les changements nécessaires en fonction des commentaires des employés, quelle que soit l’administration actuelle.
Avoir accès aux ressources pour affecter le changement. Il est également essentiel de savoir comment remettre en question les processus actuels et apporter ces changements.
Connaître la différence lorsque des changements à l’échelle du système sont nécessaires, par opposition à un simple changement spécifique à un service ou à un hôpital.
Avoir un sponsor exécutif qui croit, comprend et soutient l’intention d’amélioration continue des processus.

La dernière exigence pour les leaders de l’amélioration des processus de santé est d’être le bon leader, au bon endroit, au bon moment. Les systèmes de santé doivent être aussi parfaits que possible. Les leaders doivent utiliser les outils disponibles pour accomplir cette tâche. La collecte des bonnes données, l’utilisation de ces données dans des analyses, le stockage approprié de ces données et l’amélioration constante demandent la meilleure personne pour le travail. Vous trouverez ci-dessous les compétences requises pour un leader de l’amélioration des processus de santé :

Communication : les personnes qui effectuent le travail doivent mieux comprendre les processus que quiconque. Ils doivent également être en mesure de partager ces connaissances et de comprendre efficacement leurs défis, leurs idées et leurs connaissances. Renforcez la confiance en étant honnête, ouvert et à l’écoute.
Renforcer la confiance : pour que les gens fassent confiance au leader de l’amélioration, ils doivent se sentir entendus et avoir adhéré aux changements. Qu’ils puissent ou non voir l’avenir, il est absolument nécessaire de les aider à comprendre la vision et de les soutenir.
Coach : les coachs aident les équipes et les individus à passer de leur état actuel à la vision qu’ils ont pour l’état futur. Pour ce faire, ils doivent renforcer leur estime de soi, croire en leurs propres capacités, mais aussi leur fournir de vrais commentaires afin qu’ils sachent où pousser plus loin pour s’améliorer.
Comprendre la gestion des processus : pour apporter des améliorations, les professionnels doivent pleinement comprendre les flux de travail « tels quels », y compris les étapes, les entrées, les résultats et les ressources requises. À partir de là, vous pouvez développer le processus « à venir ». De plus, la collecte des bonnes données peut aider à créer cet état futur en montrant la cause profonde du problème. Les données distinguent vos correctifs des simples suppositions.
Comprendre le personnel de santé : les soins de santé sont un environnement difficile et rapide. C’est bien beau d’avoir une théorie, mais les théories peuvent s’effondrer dans le monde réel. Par conséquent, il est impératif de donner au personnel de santé le respect et la latitude nécessaires pour accomplir son travail et une assistance efficace pour améliorer ses performances. Sans leur adhésion et leur expertise, vous n’obtiendrez jamais les correctifs dont vous avez besoin pour sauver des vies.
Assurer un conflit constructif et une responsabilisation : l’atmosphère que vous créez est essentielle à la réussite du personnel. Cultivez un environnement où les conflits sont acceptables, mais il doit être respectueux et utile, plutôt que les conflits méchants et inutiles. La différence, c’est l’ouverture et le respect de l’autre (et de soi-même). Bien que les informations historiques sont importantes, la perspective développée fait de l’avenir un état zéro défaut. De plus, tout le monde est tenu et tient tout le monde responsable.
Avoir de la résilience et de la persévérance : l’adage « Rome ne s’est pas faite en un jour » fait référence au besoin de temps pour créer des choses remarquables. Le personnel doit comprendre que les changements sont continus, et qu’il faut souvent du temps pour voir les résultats. De plus, les choses sont parfois difficiles et ne fonctionnent pas immédiatement. Gardez la foi que le changement pour le mieux peut se produire. Les principes de gestion du changement sont vos amis.
Voir la situation dans son ensemble : pendant que vous êtes au cœur du changement et des détails, n’oubliez pas de vérifier constamment la vue d’ensemble pour obtenir des conseils. C’est là que vos cadres et vos commanditaires sont utiles pour s’assurer que le personnel garde sa vision d’ensemble en vue.

Enfin, les responsables de l’amélioration des processus dans le secteur de la santé devraient avoir une formation formelle. L’activité d’amélioration des processus est une science, après tout, et les concepts peuvent être enseignés. L’expérience est le meilleur professeur dans la façon d’appliquer cette science et cette formation, mais ils doivent commencer quelque part. Tous les outils, techniques et méthodologies trouvés dans ce guide sont un bon point de départ.

Le plan d’amélioration des processus

L’amélioration réussie des processus ne se produit jamais accidentellement. Derrière chaque réussite se trouve un plan solide, méticuleusement développé et exécuté. Un plan d’amélioration des processus est les étapes que vous suivez pour couvrir toutes vos bases et besoins en matière d’amélioration des processus. Pour réussir avec un plan d’amélioration des processus, gardez deux idées principales à l’esprit : impliquer le personnel tôt et rendre les processus locaux si possible. Ensuite, vous devez faire les opérations suivantes :

Comprenez la façon dont votre entreprise communique sur son travail.
Choisissez une méthodologie avec laquelle travailler pendant l’amélioration de vos processus.
Engagez-vous à l’amélioration continue.

Pour accomplir ces trois choses, vous devez réfléchir à un travail de base :

Reliez tous les processus au plan stratégique de votre entreprise à l’aide d’une hiérarchie des processus, qui est une carte qui intègre tous vos processus ensemble pour montrer un modèle commercial de haut niveau. Identifiez un responsable pour chaque processus.
Pour chaque carte de processus, identifiez les autres personnes concernées par le processus.
Développez une procédure pour vous assurer que chaque processus se déroule et est examiné.
Assurez-vous d’avoir une amélioration continue en suivant tous les problèmes liés à l’analyse.
Élaborez des normes de documentation. La documentation, et non les connaissances tribales, permet de s’assurer que les améliorations sont maintenues.

Maintenant, vous pouvez suivre ces étapes pour développer un bon plan d’amélioration des processus.

Choisissez un outil de collaboration de processus : de nombreuses suites logicielles et outils dans le cloud sont disponibles pour vous aider à documenter votre processus. Tout d’abord, comprenez ce qui fonctionnera pour votre personnel disparate. Recherchez un outil qui encouragera l’utilisation, la coordination et la flexibilité. Votre personnel aura nécessairement différents niveaux de capacité technologique. Voici vos critères de départ :

Accessible et partageable
Collaboratif
Adapté aux mobiles
En ligne
Intégré avec d’autres outils
Plusieurs fonctionnalités
Facile à utiliser
Fonctionnel, mais simple

Développez votre hiérarchie de processus et vos procédures. La hiérarchie des processus est une vue d’ensemble de tous vos processus et de la façon dont ils sont liés. Les procédures sont la façon dont vous souhaitez que ces processus soient créés, si nécessaire. Ensemble, cette documentation garantit que votre personnel peut créer des processus au besoin, tout en restant cohérent et informé des informations requises.
Identifiez les responsables des processus. Les responsables des processus sont des membres du personnel interne dont les connaissances et l’expertise en font des responsables appropriés. Ces personnes sont les leaders informels de votre entreprise. Assurez-vous que chaque responsable comprend son rôle et ses exigences, et élabore et applique un protocole de formation. Fournissez une formation à la cartographie et à la rédaction d’instructions. Les RH doivent suivre ces rôles de propriétaires.
Développez des communications à l’échelle de l’entreprise. Si les processus que vous avez définis affectent l’ensemble de l’entreprise, l’ensemble de l’entreprise doit comprendre que des changements se produisent. Les responsables des processus doivent être identifiés à l’ensemble de l’entreprise, afin qu’ils puissent affecter le changement au besoin avec le soutien de leurs collègues.
Développez les diagrammes de flux de processus. À ce stade, les responsables de vos processus ont tous les éléments en place pour développer les diagrammes de flux complets. Définissez « l’actuel » de vos processus étape par étape avant d’envisager des idées de « à venir ». Envisagez d’avoir une entité externe, qu’il s’agisse d’un consultant ou d’un directeur général, pour initialement soutenir ce responsable de processus. Une fois que vous avez développé la première ébauche, dirigez-la par tout le personnel qui connaît son existence actuelle.
Exécutez vos processus au fur et à mesure qu’ils sont mappés. Cette étape, généralement laissée en dehors de la cartographie des processus, garantit que votre documentation et votre réalité correspondent. La cartographie des processus est considérée comme une stabilisation des processus. Au cours de cette étape, identifiez les problèmes, goulets d’étranglement ou questions qui surviennent et gérez-les par le personnel impliqué pour son opinion et ses commentaires. À ce stade, vous devriez avoir une liste d’améliorations potentielles.
Amélioration : mettez en œuvre des améliorations lorsque cela est nécessaire et réaliste. Certaines améliorations peuvent se produire lentement au fil du temps en raison de la complexité de tout problème. Certains sont des correctifs faciles. Pour soutenir les améliorations, envisagez la mise en œuvre d’un tableau de bord de conformité que le responsable de la qualité peut régulièrement examiner et auditer. Développez des intervalles et une routine régulière pour le travail d’amélioration des processus.

Pour plus d’informations sur les plans d’amélioration, pour développer vos propres plans d’amélioration à l’aide de modèles Word gratuits, et pour voir des exemples de plans d’amélioration, consultez « Modèles de plans d’amélioration des performances ».

Comment organiser un atelier d’amélioration des processus ou des services

De nombreux experts recommandent de ne pas simplement laisser l’amélioration des processus aux responsables des processus pour développer des intervalles d’amélioration. Autrement dit, vous pouvez et devez envisager d’organiser des événements ou des ateliers programmés pour l’amélioration des processus, loin du travail régulier. La durée de ces événements ou ateliers peut varier en fonction du nombre de processus que vous espérez améliorer à la fois et de la complexité des problèmes. Vous pouvez également désigner un jour par mois ou quelques jours d’affilée pour l’atelier. Suivez ces étapes simples pour vous lancer :

Configuration : déterminez les processus à examiner, qui doit y assister, si vous avez besoin d’un sponsor exécutif, ce que vous communiquerez à l’avance, la logistique de l’événement, et ce que le personnel doit savoir sur les attentes et les processus. Toutes les données recueillies sur les processus doivent être disponibles pour l’événement. Planifiez également les personnes qui pourraient avoir besoin d’observer le processus en action avant l’événement.
Montrez « l’actuel » : que vous montiez cela sur du papier brun ou avec un logiciel complexe, vous devez partager l’ensemble du processus avec vos participants, afin qu’ils puissent comprendre pleinement ce qu’ils voient. Ils voudront également savoir ce qui se passe juste avant et après le processus qu’ils examinent. Les idées qui surviennent au cours de l’examen doivent être écrites et rangées. Cet examen doit rechercher les pertes et les opportunités d’amélioration, ainsi que les contraintes éventuelles, telles que les exigences fonctionnelles.
Refonte : c’est le « à venir ». Prenez d’abord les commentaires des clients, redéfinissez vos processus. Commencez où commence « l’actuel » et assurez-vous que les principes du processus sont entièrement clarifiés. Demandez-vous si chaque étape permet d’atteindre son objectif. Saisissez toute nouvelle action et tout changement de propriétaire ou de titulaire nécessaire. Comparez le processus avant et après. Dessinez les étapes, les remises, le temps et les erreurs possibles.
Obtenez un accord : assurez-vous que toute l’équipe est présente, affichez le processus « à venir » et vérifiez si les problèmes ont été résolus, en insistant sur les effets du nouveau processus sur ses indicateurs. Si vous disposez d’un soutien complet, passez à la conclusion de l’événement. Sinon, vous pouvez toujours avoir un événement récurrent.

Sujets connexes d’amélioration des processus

Voici de brefs aperçus des sujets liés à l’amélioration des processus destinés à développer votre intérêt et vos connaissances sur l’amélioration des processus :

Comment l’automatisation robotique des processus peut améliorer les entreprises : l’automatisation des processus robotiques (RPA) est l’automatisation des processus à l’aide de robots logiciels ou d’intelligence artificielle (IA). Les entreprises spécialisées dans la RPA ou qui se tournent vers la RPA pour l’automatisation citent une efficacité et une précision accrues de façon exponentielle des processus de travail en back-end qui chargent les humains de l’achèvement du travail routinière. De nombreuses entreprises ont amélioré non seulement leurs résultats financiers, mais aussi la satisfaction de leur personnel en donnant aux humains des tâches plus difficiles.
Technologie robotique et automatisation des flux de travail : certains experts citent des économies de coûts allant jusqu’à 300 % lors de la mise en œuvre de la RPA pour stimuler leurs flux de travail. La technologie robotique utilise l’IA et l’apprentissage automatique pour améliorer le retour sur investissement et l’amélioration continue des processus.
Métriques pour mesurer les améliorations commerciales du DevOps : le DevOps est un terme mixte pour le développement de logiciels et les opérations de technologie de l’information, dans le but de raccourcir le cycle de développement de logiciels et de mieux s’aligner sur les opérations de l’entreprise. Certains indicateurs pour mesurer l’exécution de votre DevOps sont le temps d’exécution, la fréquence du déploiement, les tickets clients et le pourcentage de réussite de test automatisé.
Les logiciels de gestion de la performance améliorent les performances de l’entreprise : comme toute entreprise de recrutement peut vous le dire, le suivi des performances est essentiel au succès. Les responsables commerciaux pontifieront également sur le taux de réussite de leurs meilleurs résultats et sur la façon dont ils les suivent. Il existe plusieurs logiciels sur le marché pour aider à effectuer ce suivi. Même si vous ne suivez qu’une partie de votre personnel, cette activité peut montrer une amélioration nette pour l’ensemble de votre entreprise en rendant les besoins et les liens du personnel transparents.

An example of this, comes from Alex Weinbaum, Inbound Marketing Manager at CNG Digital Marketing. “As a digital marketing agency, we noticed there was a disconnect when we onboard new clients,” he says. “Our sales team would successfully close deals and bring on new customers, but our marketing team would need an adjustment period. They needed to get comfortable with the new responsibilities, strategies, and expectations now at hand. Our sales team spent days, even weeks explaining things to the marketing team. To change this disconnect, we now involve our marketing team during the initial sales process. We combine both sales and marketing minds to understand the client and come up with strategies that ultimately make the deal-close process more efficient and successful. They meet with the potential client firsthand and outline a strategic game plan of what the relationship might look like once successfully onboard. We found out our marketing team was now more prepared and comfortable to take on the new responsibilities at hand.”

Quatre équipes cliniques nécessaires pour stimuler l’amélioration durable : dans le secteur de la santé, où l’amélioration continue sauve des vies, vous avez besoin de quatre équipes pour assurer le succès. Il s’agit notamment de votre équipe de direction, d’une équipe d’expertise clinique, d’une équipe de première ligne et du groupe de travail d’amélioration. Pour affecter un réel changement, ces équipes doivent prendre en compte les meilleures pratiques, les analyses collectées et les meilleurs mécanismes d’adoption.
Six étapes pour l’amélioration des soins de santé : plus complexe et plus grave que presque tout autre secteur d’activité, les soins de santé doivent être abordés de façon méthodique. Afin d’apporter un réel changement, les professionnels de l’amélioration doivent combiner l’amélioration des performances avec l’amélioration des programmes, utiliser des analyses de données appropriées, déterminer la préparation au changement et le niveau des tactiques de gestion du changement nécessaires, identifier les équipes d’amélioration permanente, identifier des objectifs clairs qui s’alignent sur des pratiques fondées sur des données probantes, et élaborer des rapports d’évaluation estimés des projets.
Les cinq principes de Deming pour l’amélioration des soins de santé : au lieu de réinventer la science de l’amélioration des processus, les professionnels de la santé devraient profiter des années de développement théorique. Le Dr Edward Deming a développé les cinq principes suivants pour l’amélioration des processus. Ici, ils sont formulés pour les soins de santé :

L’amélioration de la qualité est la science de l’amélioration des processus.
Si vous ne pouvez pas la mesurer, vous ne pouvez pas l’améliorer.
La gestion des soins gère les processus de soins, et non les professionnels des soins.
Utilisez les bonnes données.
Impliquez les cliniciens.

Trois équipes pour soutenir l’amélioration de la qualité des soins de santé : la modification de la structure de votre organisation de soins de santé peut aider à maintenir les mesures de qualité, l’enthousiasme pour l’amélioration et la responsabilisation. Il s’agit notamment d’une équipe de mise en œuvre clinique, d’un groupe de travail clinique et d’une équipe de direction.
Comment réussir avec les initiatives d’amélioration des soins de santé à l’aide du personnel clé : l’adhésion de votre personnel de santé peut faire ou briser votre initiative d’amélioration. Il s’agit de la tâche la plus difficile, cependant, vous devez choisir le bon personnel pour influencer le reste de l’équipe. Ces membres de l’équipe sont appelés influenceurs et doivent faire partie d’au moins l’une de vos trois équipes cliniques, sauf votre équipe de direction pour l’amélioration. Choisissez soigneusement ces personnes pour le respect qu’elles suscitent au sein de leur profession et de leur lieu de travail.

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