Les origines de la gestion de projets Lean
L’histoire du Lean commence après la Seconde Guerre mondiale. La dévastation du Japon pendant la guerre a conduit à la raréfaction de l’équipement et des ressources, et les fabricants ont dû inventer des moyens de prospérer dans ce nouvel environnement économique. Les États-Unis ont envoyé des consultants au Japon pour aider les fabricants du pays à reconstruire leurs capacités de production. L’un de ces experts était W. Edwards Deming, consultant en gestion dont les idées sur le contrôle de la qualité ont trouvé un public plus réceptif au Japon qu’aux États-Unis.
C’est à partir de ces consultants, ainsi que des visites chez Ford et dans les chaînes de supermarchés américaines, que les fabricants japonais, et Toyota en particulier, ont affiné le concept de Just in Time (JIT). Cette technique vise à accroître l’efficacité et à réduire la quantité de stock en déplaçant les matériaux en position juste avant qu’ils ne soient nécessaires pour la prochaine étape du processus de production. Le JIT n’est pas utilisé uniquement dans la fabrication, la technique s’applique dans toutes les situations où un fournisseur livre des matériaux à l’aide d’un calendrier déterminé par la demande des clients. Le succès du JIT dépend de la capacité de synchroniser et de coordonner les étapes du processus de fabrication afin que les matériaux et les produits soient là où ils doivent être, quand ils doivent être là.
Dans les années 1950, la JIT, en combinaison avec la méthode japonaise de fabrication de Jidoka ou d’autonomation (automation avec une touche humaine exceptionnelle), sont devenues la double fondation du système de production Toyota (TPS). Beaucoup considèrent l’ingénieur Toyota Taiichi Ohno comme le père du TPS et du Lean. Le TPS était destiné à répondre aux besoins des marchés japonais de l’époque, ce qui appelait à un nombre plus faible de plusieurs types de véhicules différents. Son principe de base était l’élimination systématique des déchets dans le cadre d’un effort continu visant à améliorer l’efficacité.
Quelques décennies plus tard, après que l’embargo sur le pétrole arabe de 1973 a causé des crises énergétiques aux États-Unis, au Japon, au Canada, au Royaume-Uni et aux Pays-Bas, d’autres entreprises japonaises ont commencé à étudier et à imiter le TPS. Dès lors, les avantages du TPS étaient clairs. Il a permis :
- Une réduction des délais
- Une réduction des stocks
- Une réduction des coûts
- Une amélioration de la productivité
- Des marges bénéficiaires plus élevées
- Une amélioration de la qualité des produits
- Une plus grande satisfaction des clients
Les concepts de Muda, Muri et Mura (trois types de déchets connus sous le nom de 3M) sont au cœur de l’idée d’éliminer les déchets. Muda fait référence à des activités qui consomment des ressources sans augmenter la valeur finale offerte au client. Muri fait référence à des pratiques qui impliquent une utilisation excessive de l’équipement ou un surmenage des employés au-delà des limites raisonnables ou pratiques, qui augmentent les coûts et réduisent l’efficacité et la productivité à long terme. Mura décrit « l'inégalité » opérationnelle, qui peut être considérée comme la performance irrégulière du travail qui augmente les coûts et peut diminuer l’efficacité au fil du temps.
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Le Lean migre du Japon vers l’Ouest
Dans les années 1980, les fabricants occidentaux ont découvert que les entreprises japonaises les surpassaient. Ils ont essayé d’imiter le TPS, en l’employant sous des noms tels que World Class Manufacturing, Stockless Production et Continuous Flow Manufacturing. Les fabricants ont également commencé à mettre en œuvre certaines des techniques de fabrication Lean, bien qu’elles soient isolées de la philosophie générale de gestion d’entreprise.
En 1988, John Krafcik, un ingénieur de qualité devenu étudiant en MBA, a écrit un article qui a amorcé un changement de paradigme dans la fabrication américaine. Krafcik, qui avait travaillé chez New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), une entreprise de fabrication automobile détenue conjointement par GM et Toyota, a publié Triumph of the Lean Production System en se basant sur son mémoire de Master au MIT. Des chercheurs du programme international de véhicules motorisés du MIT ont poursuivi ses recherches sur la production Lean.
En 1990, trois chercheurs, James P. Womack, Daniel T. Jones, et Daniel Roos, ont sorti un best-seller international, The Machine that Changed the World, qui a joué un rôle extrêmement important dans la diffusion du concept de fabrication Lean en Occident. Dans ce livre et Lean Thinking, les principes du Lean étaient présentés d’une manière qui a permis aux fabricants occidentaux de comprendre toute l’étendue de ses avantages.
Lean Thinking : La propagation de l’influence du Lean
Les principes de la fabrication Lean, maintenant plus largement appelés Lean thinking, ont depuis été adoptés en dehors de la fabrication traditionnelle dans des domaines tels que la construction, la santé, les services financiers, le gouvernement, la gestion de projets et le travail de la connaissance. L’utilisation de Lean pour le travail de la connaissance a été accueillie avec un certain doute et une certaine résistance par des personnes qui soutiennent que, parce que le domaine est essentiellement non reproductible et non répétitif, il n’est pas adapté à la standardisation. Bradley Staats et David M. Upton fait cependant valoir dans Harvard Business Reviewque toutes les entreprises spécialisées dans le travail de la connaissance effectueront des activités non fondées sur la connaissance qui sont adaptées aux efforts de réduction des déchets. De plus, vous pouvez même rationaliser les séquences d’activités réellement basées sur les connaissances pour atteindre une plus grande efficacité.
Prenons par exemple le Kanban, une pratique Toyota qui utilise des aides visuelles (comme des signes, des cartes ou des notes collantes) pour faire correspondre le stock à la demande tout au long du cycle de vie de la production. Il permet de visualiser les inefficacités des processus, les goulets d’étranglement et autres types de déchets. Le Kanban a été utilisé avec succès dans le développement de logiciels, en visualisant le processus de développement de logiciels comme une chaîne de production, pour identifier les postes et les situations qui causent une inefficacité dans la chaîne de production, et mettre en œuvre des solutions pour accroître l’efficacité globale de la chaîne de production.
Le Lean a eu une large influence. Par exemple, la Lean Aerospace Initiative était un projet pilote financé par l’US Air Force au MIT en 1992 qui étudiait l’utilisation des techniques Lean dans la fabrication de produits aérospatiaux. Le projet a été renommé Lean Advancement Initiative jusqu’à sa dissolution en 2012.
Les soins de santé, les services financiers, l’éducation, le commerce de détail, la construction et d’autres domaines intègrent actuellement les principes du Lean basés sur le TPS. Parce que le Lean est un paradigme qui régit tout ce qu’une organisation fait, plutôt qu’une tactique ou une initiative unique visant un résultat étroit, il peut être appliqué à un large éventail de types de secteurs d'activité et d'organisations.
En fin de compte, les transformations Lean se concentrent aujourd'hui sur le changement de pensée d’une organisation pour optimiser son objectif (offrir une plus grande valeur au client), ses processus (augmenter la productivité du flux de travail) et ses ressources humaines (comment l’équipe peut mieux s'impliquer dans l’amélioration continue).
Appliquer le Lean à la gestion de projets
Un article de colloque d’Aziz Moujib pour le Project Management Institute décrit la gestion de projet Lean comme l’application des principes de fabrication Lean au processus de gestion de projet. Il s’agit d’un effort pour atteindre le même objectif : augmenter la valeur tout en réduisant le gaspillage. Il s’inspire d’un ensemble de cinq principes clés identifiés dans le livre Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, écrit par deux des trois auteurs du MIT qui ont écrit The Machine that Changed the World.
Le concept de chaîne de valeur est au cœur de la gestion de projet Lean. Il s’agit de la séquence d’activités impliquées dans la réalisation d’un projet ayant une valeur convenue (apports et résultats) La cartographie de la chaîne de valeur, parfois appelée cartographie des processus opérationnels, permet de comprendre comment la valeur et les déchets sont créés pendant le cycle de vie du projet dans le but d’optimiser la chaîne de valeur. Ce faisant, la gestion de projet Lean peut aider à atteindre un certain nombre d’objectifs, notamment :
- Améliorer la qualité du produit final
- Terminer le projet dans les temps, et réduire le temps de réalisation
- Terminer le projet en respectant le budget et répondre aux exigences en matière de performance du projet
- Éliminer les déchets
- Réduire les coûts
- Ajouter de la valeur
La standardisation est un autre aspect critique de la gestion de projets Lean. Étant donné que la plupart des projets sont nouveaux (dans une certaine mesure), la standardisation des tâches peut à la fois améliorer les performances des projets à court terme et aider à améliorer l’efficacité des projets qui ont des tâches similaires à long terme. L’amélioration des tâches dans le cycle de vie du projet a tendance à être graduelle, ce qui conduit à un progression de plus en plus marquée vers les objectifs.
Les cinq principes de base de la pensée Lean
L’adoption du Lean thinking doit beaucoup à la manière dont il a été présenté par James P. Womack et Daniel T. Jones, les auteurs de The Machine that Changed the World and Lean Thinking. Womack et Jones ont défini cinq principes fondamentaux du Lean thinking :
Comprendre la valeur : Le premier principe met l’accent sur la compréhension de la valeur d’un produit (ou d’un service) aux yeux du client. Le montant qu’un client est prêt à payer pour un produit ou un service est directement lié à sa valeur, de sorte que la compréhension de la valeur d’un produit est la première étape vers une tarification efficace et le Lean management. Toyota, par exemple, a adopté une approche tarifaire descendante définie par le montant que les clients étaient disposés à payer pour un produit d’une certaine valeur, puis s’est concentré sur l’élimination des déchets de leurs processus de fabrication afin de répondre à ce prix.
Cartographier les chaînes de valeur : La chaîne de valeur est la séquence complète des activités impliquées dans la fourniture d’un produit final avec une valeur convenue, et la cartographie des chaînes de valeur signifie utiliser des techniques de visualisation telles que le kanban, les organigrammes ou diagrammes spaghetti pour représenter cette chaîne.Toyota a été le pionnier de la technique de cartographie des chaînes de valeur, qui permet aux chefs d’entreprise et aux stratèges d’identifier les parties de la chaîne de valeur où se produisent les déchets, et d’optimiser la chaîne de valeur pour réduire les déchets. Un diagramme spaghetti est un excellent point de départ, car il documente visuellement le flux réel du produit, du papier et des personnes dans un lieu de travail ou un flux de travail de projet. Utilisez le modèle de diagramme spaghetti ci-dessous pour créer le vôtre.
Téléchargez le modèle de diagramme Spaghetti
Les experts recommandent de créer une carte de chaîne de valeur avec un crayon et du papier et de documenter toutes les étapes du processus que votre produit passe, du fournisseur à votre organisation et enfin au client.
S'assurer que la chaîne de valeur circule : L’objectif ultime de la cartographie des chaînes de valeur est la préservation et l’optimisation du flux, c’est-à-dire la vitesse et « l'uniformité » selon lesquelles les éléments et les informations passent par la chaîne de valeur. C’est le principe de fabrication JIT en action : parce que les stocks excédentaires, précoces ou inattendus créent du gaspillage, la synchronisation est la clé pour optimiser les flux. L’identification et l’élimination de travaux qui n’ajoutent aucune valeur (directement ou indirectement) peuvent également améliorer la flux d’une chaîne de valeur.
Utiliser une approche « pull » : La manufacture traditionnelle suivait une approche push (pousser), où les objectifs de production sont définis en fonction d’un calendrier et d’un quota de production déterminés en interne. Cette approche n’est pas très adaptée à la demande des clients, et conduit généralement à un dépassement de la production ou à une incapacité à répondre à la demande. Dans le premier cas, vous devrez stocker le produit excédentaire ; dans le second, vous devrez augmenter le taux de production, éventuellement au-delà des niveaux d’efficacité optimaux, pour répondre à la demande. Quoi qu’il en soit, cette approche crée beaucoup de déchets inutiles.
En revanche, dans une approche pull (tirer), c'est la demande des clients qui détermine la production, de sorte que rien n’est créé à moins qu’un client ne le demande. Correctement exécutée, cela permet d'éliminer les déchets causés par les coûts de stocks et le surmenage. Une approche pull est toutefois difficile à mettre en œuvre efficacement, car elle repose sur une évaluation précise et efficace du marché et sur la capacité de varier la production rapidement et à la demande. La livraison doit être rapide pour s’assurer que la demande des clients existe toujours au moment où le produit final est prêt. Enfin, une approche pull exige également une coordination très efficace des informations tout au long de la chaîne de valeur, afin que tout le monde soit au courant des exigences de production, et que des inefficacités ne se produisent pas en raison de la confusion et d'attentes erronées.
Poursuivre l’amélioration continue : Le Lean management est au cœur d’un processus continu et progressif. Un système sans aucun déchet est pratiquement inaccessible, mais en tant qu’objectif, il rend nécessaire une amélioration constante. Le mot japonais Kaizen est souvent utilisé pour décrire cette pratique dans Lean. Avec le Kaizen, la chaîne de valeur est continuellement optimisée, et les processus défectueux sont constamment améliorés ou remplacés dans le but d’améliorer la qualité.
D’autres principes clés du développement de logiciels Lean comprennent l’amplification de l’apprentissage, le choix le plus tard possible, la livraison aussi rapide que possible, et l’autonomisation de l’équipe.
Les penseurs Lean sont obsédés par le gaspillage
Comme nous l’avons dit plus haut, l’élimination des déchets est l’objectif central de Lean. Les déchets de fabrication ou de construction sont faciles à visualiser : des ressources inutilisées, des efforts inutiles, peut-être des refus ou des sous-produits. Pour le travail qui n’implique pas de produit final physique, cependant, les déchets peuvent être un peu plus difficiles à visualiser. Quel genre de déchets imaginez-vous, par exemple, dans un projet de développement de logiciels ?
Il s’avère que le concept de gaspillage en Lean thinking s’étend bien au-delà du gaspillage physique. Ron Mascitelli, expert en développement de produits Lean, décrit les déchets comme « tout ce que le client n’accepterait pas de payer », et les développeurs de logiciels Lean Mary et Tom Poppendieck disent que les déchets sont « tout ce qui n’ajoute pas de valeur aux clients.”
Le TPS et la fabrication traditionnelle identifient sept types de déchets (ou muda en japonais). Bien que ces types de déchets aient été créés en tenant compte de la fabrication physique des produits finaux, ils se transposent facilement pour les projets non physiques. Examinons les sept types de déchets et voyons comment ils peuvent être interprétés en dehors de la fabrication traditionnelle.
Les sept domaines de déchets dans le Lean
Surproduction : Utilisée traditionnellement pour désigner les déchets créés par la fabrication push, cette catégorie couvre la production excédentaire et les stocks importants. La surproduction dans les projets logiciels fait également référence à la création d’un produit avant d’en établir la demande. La surproduction peut également faire référence à l’erreur de fournir des fonctions, des fonctionnalités ou des services que le client n’est pas disposé à payer, ce qui signifie qu’une partie du travail effectué sur le projet est inutile ou redondante.
Attente : Ce terme faisait traditionnellement référence au temps entre le fait qu’un produit soit prêt à passer à l’étape suivante d’un cycle de production et le passage réel du produit à cette étape suivante. Dans la fabrication, l’attente se produit en raison de processus goulots d’étranglement ; dans la gestion de « soft project », vous pouvez étendre cette définition pour inclure le temps où les informations requises pour passer à l’étape suivante ne sont pas disponibles.
Transport : Il s’agit du coût encouru et du temps passé à déplacer physiquement un produit d’un endroit à l’autre, surtout en cours de production. Les coûts potentiels du transport s’étendent au-delà du temps et de l’argent dépensés dans le transport lui-même, car le transport augmente également les risques d’endommager les produits. L’inefficacité augmente lorsque les processus de production exigent que les marchandises circulent inutilement au sein des usines. Les déchets de transport sont moins un problème dans les projets de services, où la communication est principalement numérique et instantanée. Mais les documents inefficaces et les pannes de communication telles que les pannes de courant ou les temps d’arrêt informatiques demeurent problématiques.
Sur-traitement : Dans la fabrication, le sur-traitement fait référence à faire du travail qui n’est pas nécessaire. Il peut s’agir de peindre des zones qui ne seront pas visibles ou de tolérances plus strictes que nécessaire. Cela impose des coûts de main-d’œuvre, de matériaux et d'usure de l’équipement. Dans les projets de services, le sur-traitement prend la forme de hiérarchies et de niveaux d’approbation alambiqués et redondants, ainsi que les cas, dans le développement de logiciels, où l'on crée plus d’itérations d’un produit logiciel que nécessaire pour concrétiser la valeur du produit.
Stock : Dans le secteur de la fabrication, une approche push peut entraîner un excédent de stock, ce qui augmente les déchets liés au transport et peut consommer de l’espace utilisable. Le stock peut également empêcher l’identification des problèmes liés au flux de travail. Pour les projets de services, les coûts de stock ont tendance à être atténués, mais le stockage excessif d’informations et la difficulté à récupérer les informations au besoin sont analogues.
Mouvement : Les déchets liés au mouvement se produisent (dans les projets de fabrication, les projets « hard » et les projets « soft ») lorsque les travailleurs doivent trop se déplacer pour accomplir leurs tâches économiquement. Encore une fois, ce problème concerne moins le travail de la connaissance, lorsqu'on peut rapidement extraire les ressources numériques requises. Toutefois, les ressources non numériques peuvent constituer une part importante des ressources utilisées même dans les projets soft, et l’inaccessibilité entraîne un gaspillage de mouvement.
Défauts : Le problème des défauts est similaire pour tous les types de travaux, et implique de retravailler et d’utiliser plus de ressources que nécessaire. La différence réside dans l’origine des défauts. Dans la fabrication, les défauts sont généralement causés par des erreurs d’équipement ou d’opérateur, tandis que dans le travail de la connaissance, ils proviennent d’une mauvaise conception ou d’une estimation inexacte.
La méthodologie Lean Six Sigma fait également référence à un huitième déchet : les compétences ou la puissance cérébrale sous-utilisées. Ce type de déchets est principalement associé au travail de connaissance et fait référence aux déchets qui se produisent lorsqu'on n'exploite pas le plein potentiel mental d’un travailleur. Cela peut se produire lorsque les entreprises embauchent des employés sur-qualifiés ou placent des travailleurs à des postes où ils ne peuvent pas exercer pleinement leurs capacités.
Comment le Lean peut prévenir les erreurs de projet fatales
Les principes du Lean et la reconnaissance des déchets peuvent aider les chefs de projet à éviter, atténuer ou contrôler les situations qui pourraient autrement conduire à l’échec du projet. Voici une liste des pièges courants des projets que la pensée Lean peut aider à éviter :
Non-définition de la valeur du client : Ne pas comprendre ce qu'un client valorise dans votre projet peut vous amener à mal tarifer le projet, et à gaspiller du travail et des ressources. Lorsque vous comprenez la valeur que votre entreprise offre aux clients, vous pouvez établir plus clairement les exigences du projet, évaluer le projet en fonction de ce qu’un client est prêt à payer, et réviser les flux de travail pour atteindre ce prix cible.
Dérive des objectifs : Cette dérive des objectifs se produit lorsque la valeur d’un projet est augmentée (généralement en raison des demandes des clients), mais que les changements correspondants dans la budgétisation et la tarification ne tiennent pas compte de la valeur accrue. Vous pouvez éviter ce problème en comprenant et en réévaluant la valeur pour le client lorsque des changements de portée surviennent, et en vous assurant que l’augmentation de la valeur s’accompagne d’un changement de prix.
Non-définition de la chaîne de valeur : La cartographie des chaîne de valeur est un excellent moyen de voir comment les activités du projet créent de la valeur, et est essentielle pour réduire les activités qui ne créent pas de valeur pour le projet. Si vous ne cartographiez pas ou ne définissez pas le chaîne de valeur dans le but de l’optimiser, les activités non créatrices de valeur peuvent continuer à alourdir le budget du projet et à prolonger le calendrier du projet.
Manque d’implication des parties prenantes : Dans un monde parfait, les projets se terminent toujours dans les temps et ne dépassent jamais les coûts prévus. En réalité, la plupart des projets souffrent de dépassements de coûts et de calendriers, de sorte que le soutien total des parties prenantes est essentiel. Les parties prenantes qui ne sont pas pleinement impliquées dans le projet peuvent être moins susceptibles d’étendre leur soutien lorsqu’un projet doit plonger dans ses réserves d’urgence ou demander des fonds d’urgence, ce qui exacerbe considérablement le problème de la création de déchets. Pour en savoir plus sur la manière de s'assurer et de conserver le soutien des parties prenantes, consultez le Guide définitif sur la gestion des parties prenantes.
Absence de plan de communication : Un plan de communication efficace simplifie le flux d’informations entre les parties prenantes d’un projet. En l’absence d’une communication efficace et en temps opportun, les projets risquent de perdre du temps et des ressources à cause d'approbations chronophages, de retard de progression et de décalages de valeur.
Trois méthodologies de projets Lean populaires
Maintenant que nous comprenons les principes du Lean thinking, nous pouvons voir comment trois des principales méthodologies Lean, la roue de Deming, le Six Sigma et le Kanban, abordent la gestion de projet. Ils suivent tous une approche disciplinée de la gestion de projet, mettent l'accent l’optimisation de la chaîne de valeur, et cartographient les chaînes de valeur dans son état actuel. Après avoir identifié les inefficacités et les déchets et effectué des modifications, une carte de l’état futur des chaînes de valeur présente les chaînes de valeur optimisées et restructurées avec un flux amélioré. L’état futur peut être considéré comme une étape intermédiaire entre la chaîne de valeur tel qu’elle existe actuellement et une chaîne de valeur hypothétique et idéale. Ainsi, la cartographie des chaîne de valeur est un processus continu, et de nouvelles mesures visant à améliorer la chaîne de valeur sont régulièrement conçues et mises en œuvre.
À un niveau plus granulaire, chacun des processus qui constituent la chaîne de valeur est constitué d’une séquence d’étapes ; vous utilisez des métriques pour évaluer la performance de ces séquences. L’application de principes de Lean management dans les processus de chaîne de valeur peut améliorer les performances de ces métriques à l'échelle micro et réduire les déchets à l’échelle macro.
N’oubliez pas que, quelle que soit la méthodologie que vous utilisez, les projets Lean réussis chercheront tous à améliorer continuellement le flux à travers la chaîne de valeur. Pour ce faire, ils rationalisent le flux d’informations, examinent la chaîne de valeur et ses processus constitutifs de licenciements, et visent à simplifier et à standardiser afin de réduire le gaspillage. Pour les projets de développement, ils peuvent adopter un modèle de cycle de vie qui utilise le traitement simultané dans le but d’atténuer les déchets causés par des goulets d’étranglement.
Un projet Lean adoptera également une approche pull (plutôt que push). Cela signifie que le client reconnaît la demande pour le projet avant le lancement du projet, et que le projet est réalisé en réponse à cette demande. Étant donné que le Lean thinking est un concept extrêmement général, une organisation qui embrasse les principes du Lean management aura généralement réussi à développer une culture de Lean thinking parmi ses employés. De plus, le Lean management attribue des responsabilités décisionnelles à l’ensemble de la hiérarchie de l’entreprise afin de réduire les gaspillages causés par des approbations inutilement longues et une bureaucratie trop lourde. Souvent, cela signifie faire confiance aux employés de niveau inférieur et leur donner les moyens de prendre des décisions pour lesquelles ils sont qualifiés, sans s’engager dans un processus d’examen et d’approbation inutile.
La roue de Deming : Une méthode d’amélioration continue de la qualité
La roue de Deming, également connue sous le nom de résolution de problèmes A3 parce qu’il était traditionnellement fait sur des feuilles de papier A3, tire son nom de W. Edwards Deming, le consultant en gestion qui a aidé le Japon à reconstruire ses capacités de fabrication après la Seconde Guerre mondiale. Deming, que l’on appelle parfois « le père du contrôle de la qualité », a créé le cycle Deming pour faciliter l’amélioration constante des processus commerciaux. La roue de Deming est également connue sous le nom de cycle PDCA ou PDSA (pour Plan, Do, Check ou Study, and Act).
Plan implique de conceptualiser et de concevoir un plan pour améliorer un processus. Do consiste à mettre en œuvre le plan et de tester ses résultats à l’aide d’indicateurs de performance. Check ou Study consiste à déterminer si le plan d’amélioration a réussi, et Act est la mise en œuvre permanente du plan pour améliorer le processus commercial.
Il y a un débat parmi les gourous de la qualité pour savoir si PDCA et PDSA sont la même chose, mais généralement toute distinction est considérée comme trop mineure pour que le praticien moyen n'ait à s'en soucier.
La méthodologie de la roue de Deming vise à résoudre les problèmes liés aux processus ayant une cause sous-jacente unique, ou du moins principale. Cette cause est appelée la cause profonde, et l’équipe chargée d’améliorer le processus concevra une ou plusieurs solutions possibles pour traiter cette cause profonde.
Vous pouvez utiliser ce modèle pour mener votre propre analyse des causes profondes.
Téléchargez le modèle d’analyse des causes profondes
Les praticiens identifient également la situation actuelle, ou l’état actuel du processus, afin de déterminer la meilleure façon de traiter la cause profonde et d’identifier comment modifier le processus pour cibler la cause profonde. Une fois que vous avez identifié et ciblé la cause profonde, l’équipe prépare un énoncé du problème qui indique ce qu’elle essaie d’accomplir, et définir les métriques pour mesurer les solutions. Ces solutions sont évaluées au cours des phases Do et Check. Après avoir effectué une analyse coûts-avantages afin de déterminer la solution optimale, l’équipe recommande un plan d’action au décideur.
Pour effectuer votre propre analyse A3, utilisez ce modèle de rapport.
Téléchargez le modèle de rapport A3
La roue de Deming : Exemple de projet dans l’éducation
L’American Society for Quality cite comme exemple de projet roue Deming la circonscription scolaire de Pearl River NY, qui utilise cette technique pour la conception du programme et de l’enseignement.
La planification du district scolaire comprend l’analyse des besoins des élèves afin d’identifier les lacunes ou les domaines à améliorer dans l’enseignement. Le Do est un processus en deux étapes qui consiste d’abord à créer un programme d’études qui respecte à la fois les normes nationales et nationales et les besoins des étudiants, puis à fournir l’enseignement. Le Check implique l’utilisation d’évaluations scolaires pour évaluer les performances des élèves à l’aide du nouveau mode d’enseignement. Enfin, le Act est la mise en œuvre de programmes scolaires et de méthodes pédagogiques qui répondent avec succès aux besoins des étudiants.
« Tout au long de l’année scolaire, si les évaluations indiquent que les élèves n’apprennent pas comme prévu, des corrections sont apportées à mi-parcours, comme la ré-instruction, le changement des méthodes d’enseignement et le mentorat plus direct des enseignants. Les données d’évaluation sont saisies pour la prochaine étape du cycle », note l’étude de cas.
Six Sigma : Méthode basée sur les données pour éliminer les défauts
Le Six Sigma est une méthodologie d’amélioration des processus qui se concentre sur l’élimination des défauts et la réduction de la variation des résultats des processus. Il est fortement axé sur les données. Le nom Six Sigma est une référence statistique à six écarts types entre la moyenne du processus et la limite de spécification la plus proche, ce qui entraîne effectivement un taux d’erreur de 3,4 défauts par million de produits ou de résultats de processus. En tant que tel, l’objectif principal de Six Sigma est d’optimiser la cohérence et la précision d’un processus. Vous pouvez lire un guide complet consacré au Six Sigma ici.
Le Six Sigma a été développé par des ingénieurs de Motorola au milieu des années 1980, et Motorola a plus tard déposé la marque. Cette technique est devenue la pierre angulaire de l’approche de Jack Welch, CEO de General Electric, dans les années 1990. Il est important de noter que si le Six Sigma et le Lean ne sont pas la même chose, la philosophie de gestion et la méthodologie se complètent très bien. Le Lean modifie les processus pour éliminer les déchets, et le Six Sigma modifie les processus afin d’améliorer la qualité et la cohérence de la production. En tant que tels, ils jouent tous deux un rôle important dans la restructuration des processus. La méthodologie Six Sigma poursuit l’amélioration des processus grâce à des projets d’amélioration Six Sigma, qui adoptent l’une des sous-méthodologies Sig Sigma. Examinons deux de ces sous-méthodologies : DMAIC et DMEDI.
DMAIC : Cet acronyme (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer (Improve), Contrôler) est utilisé dans les projets Six Sigma qui visent à réorganiser ou à améliorer un processus commercial existant. La phase définition consiste à définir la portée du problème à examiner, à établir les exigences des clients et à fixer des objectifs pour le projet. La mesure est l’évaluation de l’état actuel du processus grâce à la collecte de données. L’analyse est le processus d’examen des données recueillies pour identifier la cause profonde. L’amélioration implique l’utilisation de techniques d’amélioration des processus pour optimiser le processus, et le faire avancer vers son état futur. Enfin, le contrôle consiste à surveiller le nouveau processus en état futur afin d’assurer la qualité de la production. Vous pouvez répéter le DMAIC jusqu’à atteindre le niveau de cohérence de qualité souhaité.
Téléchargez le modèle d’analyse des causes profondes DMAIC Six Sigma
DMEDI : Cet acronyme (Définir, Mesurer, Explorer, Développer, Implémenter) est utilisé dans les projets Six Sigma qui visent à concevoir un nouveau processus. Il est moins axé sur les données et plus créatif que le DMAIC. La phase de définition en DMEDI est similaire à celle du DMAIC: définir le processus à concevoir et les objectifs du nouveau processus. La mesure est l’identification des clients et de leurs exigences. L’exploration est le processus qui consiste à examiner d’autres conceptions de processus afin d’évaluer ceux qui répondront le mieux aux exigences des clients. Le développement est la production réelle de la conception considérée comme optimale pour répondre aux exigences des consommateurs. Enfin, l'implémentation consiste à tester le nouveau processus afin de s’assurer que sa production répond bien aux exigences des clients.
Décider d’utiliser le DMAIC ou le DMEDI dépend vraiment de l’évaluation de l’état d’un processus, le cas échéant. On dit généralement que le DMAIC est utilisé pour améliorer un processus existant, et le DMEDI pour établir un nouveau processus. Dans certains cas, cependant, un processus existant peut comporter tellement de problèmes et de causes profondes qu’il est plus facile de concevoir un nouveau processus que d’essayer d’améliorer celui existant. Si tel est le cas, le DMEDI peut être un meilleur choix que le DMAIC.
Le Six Sigma utilise un système de ceintures inspiré des arts martiaux pour indiquer les niveaux de certification. Les ceintures, en ordre croissant d’expertise, sont : Ceinture blanche, Ceinture jaune, Ceinture verte, Ceinture noire et Maître ceinture noire. Les Ceintures noires et les Ceintures noires principales dirigent des projets de résolution de problèmes Six Sigma et forment d’autres personnes à la certification Six Sigma. Pour en savoir plus sur la certification Six Sigma, cliquez ici.
Lean Six Sigma : Se concentrer à la fois sur les déchets et la qualité
Le Lean Six Sigma est une méthodologie d’amélioration des processus qui associe les principes de réduction des déchets du Lean aux efforts d’amélioration de la qualité du Six Sigma. Arun Hariharan, praticien en gestion de la performance, explique que vous pouvez classer les projets Lean Six Sigma en trois grandes catégories :
- Les projets d’amélioration de la qualité s’appuient principalement sur les méthodes Six Sigma pour améliorer la qualité des résultats d’un processus.
- Les projets d’amélioration des recettes dépendent également du Six Sigma et du Lean pour améliorer la qualité, réduire les déchets (ce qui augmente la vitesse), et ainsi augmenter les revenus de l’entreprise.
- Les projets d’économies de coûts reposent principalement sur les principes Lean pour réduire les déchets d’un projet, ce qui le rend plus rapide, plus efficace, et donc moins cher.
Six Sigma : Exemple de projet dans la manufacture médicale
Le projet Six Sigma le plus emblématique est peut-être celui mené chez Motorola à la fin des années 1980, lorsque les ingénieurs qui voulaient une granularité accrue dans la mesure de la qualité sont passés de la mesure des défauts par millier d’opportunités à celle par million d’opportunités. Ce changement dans la manière de discuter et de percevoir la qualité aurait permis plus de 16 milliards de dollars d’économies pour l’entreprise grâce à une précision et une conformité accrues aux exigences de qualité. Depuis lors, les méthodes Six Sigma et Lean Six Sigma ont été mises en œuvre dans des milliers d’organisations aux États-Unis, dont Ford, General Electric et l'U.S. Army.
Un autre exemple des bénéficiaires du Six Sigma est Orchid, un fabricant d’articulations artificielles utilisées dans les remplacements de la hanche et du genou, entre autres. Leur processus implique la fabrication de moules à la cire perdue, qui sont utilisés pour créer l’articulation artificielle en cobalt. L’entreprise a découvert que six pour cent de ses moules se fissuraient, ce qui générait un gaspillage de cobalt.
Une équipe Six Sigma, dont un réceptionniste de l’usine, a commencé à enquêter sur le problème vers 2010. Ils ont identifié 200 variables dans le processus de fabrication qui pourraient être impliquées dans cette fissure des moules. Le réceptionniste a remarqué qu’il y avait deux types de cire utilisées dans la coulée, la cire vierge pour les pièces en contact avec des surfaces implantées chez le patient, et la cire récupérée pour les pièces sans contact.
Les tests effectués par l’équipe Six Sigma ont révélé que les cires fondaient à des températures différentes, ce qui pourrait expliquer les fissures. Ils ont cherché à le vérifier avec 100 moulages utilisant uniquement de la cire vierge. Lors de ce test, pas un seul moule n’a craqué. Seize ans plus tôt, l’entreprise avait commencé à utiliser la cire récupérée pour économiser 60 cents la livre sur la cire vierge, mais la décision entraînait des déchets de cobalt qui coûtaient entre 7,50 $ et 15 $ la livre. Le passage à la cire entièrement vierge, une variable identifiée par les méthodes Six Sigma, a permis à Orchid d’économiser environ 2,1 millions de dollars par an.
Le Kanban : Limitez le travail en cours pour accélérer la réalisation
Le Kanban est une autre méthode Lean qui est née chez Toyota. Cette méthodologie se concentre sur l’élimination des retards de travaux en cours et le bon déroulement du travail. Pour savoir comment les entreprises de fabrication et de logiciels utilisent le Kanban, consultez cette référence.
Dans une usine idéale, le travail se déroulerait à un rythme constant (parfois désigné sous le nom de flux continu), et ne comporterait jamais de goulet d’étranglement. En réalité, cependant, certains processus sont plus lents que d’autres, et si ces processus sont en aval de processus plus rapides, ils entraînent des retards. Les retards occupent de l’espace et coûtent de l’argent à stocker, et ils peuvent masquer des problèmes tels que des défauts de qualité. Pour en savoir plus sur le Kanban dans la gestion des stocks, cliquez ici.
Toyota a résolu ce problème en implémentant un système de repères visuels (des cartes appelées cartes Kanban), pour indiquer quand un processus était disponible pour se lancer dans un nouveau travail. En tant que tel, le rythme du travail est défini par le maillon le plus lent de la chaîne de production, qui « tire » la production en utilisant des signaux de carte pour indiquer quand il est disponible pour traiter le travail. Comme nous l’avons déjà dit, l’approche « pull » limite le retard et contrôle les goulets d’étranglement afin de réduire les déchets. Le Kanban limite également le nombre d’éléments traités à tout moment.
Le système Kanban classique est un tableau divisé en sections, avec un certain nombre de cartes mobiles. Chaque section représente un processus particulier, et les différentes cartes représentent les éléments de travail qui se déplacent au cours de ces processus. Les indices visuels permettent de repérer facilement les inefficacités et les retards, de sorte que le Kanban peut être un excellent moyen d’identifier les processus à améliorer.
Étant donné sa facilité d’utilisation et son efficacité, le Kanban est largement adopté par les organisations et les équipes de toutes tailles qui gèrent des lignes de production multi-processus. Le Kanban est également idéal pour le travail de la connaissance, comme la publication de contenu, qui implique plusieurs processus (rédaction, modification, relecture, typographie et impression). En utilisant des cartes pour symboliser différents contenus, vous pouvez suivre l’avancement de la chaîne éditoriale et de la conception, et allouer des ressources humaines aux retards lorsqu’ils se produisent. Vous affichez les cartes sur un tableau Kanban ; c’était traditionnellement un tableau d’affichage physique, mais aujourd'hui il est souvent créé en ligne.
Le Kanban est devenu populaire dans le secteur des services et le travail de la connaissance. Lorsqu’ils sont appliqués à ces projets, les grands principes sont :
- Visualiser le travail
- Limiter le travail en cours (WIP)
- Les équipes tirent du travail lorsqu’elles ont terminé des tâches existantes
- Pas de sprints (intervalles de travail basés sur le temps)
Exemple de projet Kanban : Un site Web gagne en efficacité
Un exemple impressionnant de succès du Kanban provient de Moneysupermarket.com, un site de comparaison et d'achat britannique ayant plus de 120 millions d’utilisateurs par an. L’équipe de développement souffrait d’une demande élevée, de priorités en constante évolution, d’un moral médiocre et d’un faible débit. L’utilisation d'un tableau Kanban a mis en évidence les goulets d’étranglement et les obstacles évidents, et a clairement indiqué où l’équipe devait se concentrer pour résoudre les problèmes.
Après la mise en œuvre du Kanban, le délai de l’équipe est passé de 120 à 25 jours, et le débit a augmenté. Les développeurs ont effacé les retards de 469 postes en cinq mois.
Implémentation du Lean : Astuces pour que le Lean marche pour vous
Lors de la mise en œuvre du Lean, la chose la plus importante à retenir est qu’il est préférable de l’utiliser comme une philosophie à long terme, plutôt qu’une solution rapide aux problèmes liés aux déchets. La réduction des déchets est un processus continu, et le développement d’une philosophie de Lean thinking et d’une mesure cohérente de la performance garantit des avantages plus importants et durables au fil du temps. Cela facilite également l’application des principes Lean, car les travailleurs apprennent à reconnaître le gaspillage par la pratique.
L’un des objectifs ultimes du Lean est de créer et de maintenir un flux continu de processus, où le travail se déplace à travers des sous-processus sans s’arrêter ni créer de déchets. Pour ce faire, les organisations mettent en œuvre des approches « pull », réduisant ainsi considérablement les coûts d’inventaire, de stockage et de maintenance en produisant des produits finaux à la demande. À long terme, cette approche « pull » conduit à une répartition plus homogène du travail, ce qui peut atténuer les problèmes liés au surmenage, tant pour les machines que pour les personnes.
Bien sûr, le Lean reconnaît également que le flux peut être interrompu non seulement par les processus de production, mais aussi par le flux d’informations. La promotion d’une culture de communication forte et rapide est essentielle à la réussite du Lean management. La mise en œuvre d’outils qui facilitent la communication, comme le Kanban, est souvent un complément nécessaire à la rationalisation et à l’amélioration des flux de travail.
Pour intégrer les principes du Lean management, commencez par de petits projets bien définis livrés dans des délais courts. Cela est utile pour un certain nombre de raisons. D’une part, il apprend aux gens à reconnaître le gaspillage et à décider quoi faire à ce sujet. De plus, il a le potentiel de fournir des gains rapides grâce à la réduction des déchets. Étant donné que ceux-ci ont tendance à être plus immédiats pour les projets courts, cela peut faire des merveilles pour les chefs de projet essayant de développer une culture de pensée Lean au sein d’une équipe de projet.
Les chefs de projet doivent également défendre le principe d’amélioration continue du Lean (Kaizen) vis-à-vis de leurs collaborateurs et de leurs équipes. Encouragez la formation et l’apprentissage continus, et les chefs de projet peuvent obtenir des certifications en gestion de projets Lean, telles que celles proposées par l’Université Villanova et le Management and Strategy Institute.
Les meilleurs outils pour les chefs de projet Lean
Les chefs de projet Lean ont développé des outils qui aident à la gestion de projets et à la transformation organisationnelle. Certains de ces outils sont des cadres conceptuels ou de processus, d’autres des logiciels et des systèmes.
Cartographie des chaîne de valeur : Comme nous l’avons dit, la cartographie des chaîne de valeur suit le flux de matériaux et d’informations impliqués dans la création d’un produit. Utilisez une carte de chaîne de valeur pour analyser l’état actuel d’une chaîne de valeur et pour concevoir des états futurs améliorés qui éliminent les déchets et créent de la valeur en fonction des demandes des clients. La cartographie des chaînes de valeur se faisait traditionnellement sur papier, mais des outils en ligne sont désormais disponibles.
Cellules de travail : Dans la fabrication, une cellule de travail est un arrangement stratégique de ressources conçu pour améliorer le flux d’un processus et réduire les déchets. Vous pouvez créer des arrangements de cellules de travail à l’aide d’un équipement physique ou de ressources humaines, et souvent une combinaison des deux. Une équipe transversale est un exemple de cellule de travail basée principalement sur les ressources humaines, tandis que les espaces de travail de fabrication sont un exemple de cellules de travail centrées sur l’équipement physique.
One-piece Flow : Le one-piece flow est la pratique consistant à déplacer des éléments de travail à travers une cellule de travail une pièce à la fois (plutôt que par lots), et se fait principalement pour diminuer le travail en cours. Le traitement d’un élément de travail à la fois est plus rapide que lorsque chaque travailleur produit des lots de travail avant de les déplacer à l’étape suivante (car les lots prennent plus de temps qu’un seul élément à traiter, et le travail ne peut pas se déplacer en aval tant que l’ensemble du lot n’est pas terminé).
Kaizen : Mot japonais qui se traduit approximativement par « bon changement », le Kaizen est une approche du travail qui met l’accent sur les améliorations progressives des processus et des flux de travail. Les objectifs finaux du Kaizen sont l’amélioration de l’efficacité et de la qualité. Ce concept encourage une organisation à accueillir de petites améliorations faciles à mettre en œuvre qui, prises ensemble, apportent des avantages importants sur le long terme. Une manière populaire de mettre en œuvre le Kaizen est de commencer par un événement Kaizen, un projet à court terme (environ une semaine) avec un seul objectif d’amélioration spécifique. Un plan répandu pour un événement Kaizen (parfois appelé Kaizen Blitz) attribue une fonction à chaque jour, comme la documentation de l’état actuel, l’évaluation de l’état actuel, la caractérisation de l’état futur, la mise en œuvre de l’état futur et la mise en œuvre de l’état futur.
Organisez votre propre événement Kaizen en utilisant ce modèle pour suivre votre travail.
Téléchargez le modèle de résultats d’événements Lean Rapid Improvement (Kaizen)
5S : Méthode d’organisation de l’espace de travail qui organise les ressources liées au travail d’une manière qui facilite un travail efficace et efficient. Le nom 5S vient de cinq mots japonais qui signifient trier, classer, faire briller, standardiser et faire durer (sort, set in order, shine, standardize, sustain). Le 5S est couramment utilisé en Lean Six Sigma comme méthodologie pour organiser les lieux de travail et utiliser des repères visuels pour obtenir des résultats plus cohérents. Les étapes concernées consistent à supprimer les éléments non nécessaires aux opérations actuelles, d’étiqueter et d’organiser les éléments afin qu’ils soient faciles à utiliser, de tout garder bien rangé tous les jours, de standardiser un système pour garder les choses en ordre, et d’éviter les retours en arrière. Bien que ce système ait commencé dans les usines, il est tout aussi pertinent pour les bureaux. Essayez cette check-list 5S sur votre lieu de travail.
Télécharger le modèle check-list 5S pour les bureaux
Poka-yoke : Un mécanisme de vérification des erreurs. Il permet aux opérateurs humains d’identifier, de prévenir ou de corriger les erreurs au fur et à mesure qu’elles se produisent. L’idée du Poka-yoke est de tenir compte des défauts au fur et à mesure qu’ils se produisent, réduisant ainsi les déchets qui seraient causés s'ils se poursuivaient sur la chaîne de production. Généralement, les poka-yoke sont divisés entre les mécanismes de contrôle et d’alerte. Un exemple de poka-yoke de contrôle, ce sont des raccordement électriques conçus de manière à ne pouvoir être installés que correctement. Dans un sens plus large, le poka-yoke peut être n’importe quelle technique qui permet de sécuriser un processus pour qu'il ne puisse pas être bousillé.
Gemba Walk : Le Gemba Walk est une application du principe de l’observation du travail tel qu’il se produit, où il se produit. Il s’agit d’un complément au processus Kaizen, basé sur l’idée que les processus de travail sont mieux observés, et donc mieux améliorés, en temps réel et dans l’environnement de travail réel. Parfois décrit comme « faire du management en se promenant », le Gemba représente plus qu'un manager qui flâne au bureau et supervise le travail. En Lean, le but du Gemba est d’observer, d’impliquer et d’améliorer, et devrait se produire là où se déroule l’activité la plus critique (la ligne de production dans la fabrication, la salle de classe dans l’enseignement, etc.). Vos interactions sont conçues pour impliquer les personnes et les processus dans le Kaizen ou l'amélioration continue et progressive.
Obeya Room : La salle Obeya, ou « war room », est un grand espace physique utilisé lors du développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau processus pour faciliter la réflexion et la communication transversales. Toutes les personnes impliquées dans le processus de développement se réunissent dans la salle Obeya pour communiquer et prendre des décisions concernant un projet spécifique. La salle Obeya est généralement meublée pour faciliter la discussion et la résolution de problèmes, et accélérer la prise de décisions.
Repères visuels : Le principe de base du Kanban est qu’il est plus facile de comprendre et d’exécuter les processus visuellement qu'uniquement avec des mots ou des chiffres. Ainsi, l’utilisation de repères visuels de style Kanban (post-it, balles de golf colorées, diagrammes de contrôle visuel, ou outils logiciels représentant visuellement des éléments de travail) est un moyen éprouvé de simplifier et d’accélérer la communication, ainsi que de faciliter la compréhension d’un processus.
Documenter les métriques et la progression : Étant donné que le Lean thinking vise en fin de compte à réduire les déchets et à améliorer les flux (et cherche généralement à le faire de façon progressive), il est essentiel de définir des métriques qui mesurent le flux, et d’enregistrer de façon cohérente les performances par rapport à ces métriques. Vous pouvez évaluer le flux, par exemple, à l’aide de métriques telles que le travail en cours, le délai, le temps de file d’attente et le débit. Il est préférable de mesurer ces métriques à l’aide d’outils logiciels, qui peuvent rapidement déterminer et visualiser les performances avec des graphiques ou des statistiques récapitulatives.
Comparaison entre le Lean et les méthodes Agile
Dans le développement de logiciels, on a tendance à confondre les principes de la pensée Lean avec les méthodologies du manifeste Agile. Mais à quel point sont-ils similaires ?
Les méthodologies Agile sont un ensemble d’approches itératives de développement conçues spécifiquement pour répondre aux exigences en constante évolution des clients dans le cadre de projets de développement de logiciels. La caractéristique de signature d’un projet Agile est sa portée flexible, ce qui signifie que les méthodologies Agile sont conçues pour accepter et mettre en œuvre facilement les changements dans les exigences. Le développement de logiciels Agile comprend une série d’itérations, et les équipes de développement de logiciels Agile ciblent les améliorations progressives de chaque itération.
Il existe des similitudes entre la gestion de projets Agile et Lean. Les deux donnent la priorité à la satisfaction des clients : Agile grâce à de nombreux commentaires et itérations des clients et Lean en identifiant la valeur à travers les yeux du client. Les deux se concentrent également sur l’amélioration progressive, plutôt que sur de gros correctifs ponctuels.
La gestion de projet Lean et Agile est également similaire dans d’autres aspects :
- Adopter une culture d’implication sans blâme des employés qui garantit l’adhésion à la philosophie Lean et contribue à l’efficacité des méthodologies Agile
- Le rôle d’un facilitateur ou d’un chef de projet solide pour s’assurer que le projet reste sur la bonne voie et applique efficacement les principes du Lean ou d'Agile
- L'élimination des déchets ou du travail redondant, et le remplacement ou la restructuration des processus inefficaces
- La pratique des pipelines de projets pour assurer la livraison continue des projets
Sur d'autres points fondamentaux, cependant, le Lean est assez différent d'Agile :
- Le Lean est une philosophie d’entreprise étendue et de grande envergure conçue pour améliorer l’efficacité des processus tout en éliminant les déchets. Il en résulte des améliorations de processus qui s'étendent sur de longues périodes et qui profiteront aux futurs projets. En revanche, Agile est simplement une méthode pour s’assurer que les exigences d’un client pour un projet particulier sont satisfaites rapidement et efficacement.
- Les principes Lean fonctionnent mieux lorsqu’ils sont appliqués dans l’ensemble d’une organisation, ce qui favorise l’efficacité globale et améliore l’ensemble des systèmes de processus. Agile, en revanche, cible une prise de décision rapide et appropriée dans le cadre de projets de développement, et elle n’est pas appliquée en dehors du travail de projet.
Le Lean Management dans tous les secteurs
Les principes de base du Lean thinking peuvent bénéficier à de nombreux secteurs et types de projets. Voici quelques exemples de Lean management en action.
Le Lean apporte une plus grande efficacité dans les soins de santé
Comme Daniel T. Jones, l’un des auteurs de The Machine that Changed the World and Lean Thinking, l'indique, l’application des principes de Lean management dans les soins de santé peut « offrir une meilleure qualité (et sécurité) et une meilleure expérience du patient (moins de files d’attente et de reprises) tout en utilisant mieux les ressources existantes (pour traiter plus de patients) et en améliorant l’expérience de travail du personnel (moins de frustration et de stress) ». Cela, dit-il, est vital à une époque où les systèmes de santé du monde entier sont confrontés à un stress croissant.
Les hôpitaux sont un environnement extrêmement difficile mais gratifiant pour le Lean. Il s’agit d’un ensemble complexe de processus interconnectés, allant des admissions aux soins aux patients, en passant par la gestion d’établissements coûteux et délicats et la coordination des fournitures médicales. La réduction constante des déchets conduit ainsi, à long terme, à des opérations plus rentables et plus efficaces dans l’ensemble sur le long terme, et généralement à une expérience plus agréable pour les patients.
Ce livre blanc de l’Institute for Healthcare Improvement décrit la réussite du Lean management au Virginia Mason Medical Center à Seattle, État de Washington. En éliminant les déchets, le Virginia Mason a augmenté sa capacité de programme et économisé des millions de dollars sur des installations agrandies qui n’étaient plus nécessaires. Il a également réussi à réduire le nombre d’équivalents temps plein en dépit d’une politique de non-licenciement, grâce à l’amélioration des processus qui a augmenté la productivité et réduit ainsi la nécessité de remplacer le personnel à la retraite. Le centre a également connu des diminutions remarquables de la configuration et des délais, de l’espace au sol utilisé et des distances parcourues.
Services financiers : Moins d’erreurs, un traitement plus rapide
Le secteur financier a, en général, tardé à adopter les principes du Lean management. Cependant, la crise économique de 2008 a permis de remettre au premier plan l’importance de réduire les coûts simplement pour que les institutions financières puissent survivre. Ainsi, de plus en plus d’institutions financières se tournent vers le Lean management et découvrent des problèmes d’efficacité et de gaspillage assez sérieux dans leurs processus.
Étant donné que les institutions financières utilisent le service à la clientèle pour se différencier des concurrents, le fait que le Lean thinking se concentre sur la valeur aux yeux du client s’est avéré utile. Les banques se sont concentrées sur la réduction des délais pour les services à la clientèle. Elles sont également en mesure de tarifer les produits de façon plus attractive en réduisant les services sans valeur ajoutée. Côté back-end, les banques voient les améliorations attendues en termes d’efficacité et de coûts de fonctionnement, ainsi que la diminution des délais de traitement des opérations qui ne devraient pas être aussi longues.
En utilisant le Lean, les banques voient souvent 15 à 25 améliorations en termes d’efficacité, a constaté le Boston Consulting Group. Une banque a pu traiter les transactions 30 % plus efficacement tout en améliorant la satisfaction des clients grâce au Lean, et un gestionnaire d’actifs nord-américain a rendu la tarification des produits de 12 à 20 % plus efficace. Selon McKinsey, une banque d’investissement mondiale a réduit les inexactitudes de 50 %, et amélioré la rapidité et la productivité de 40 % chacune.
Un distributeur toujours au courant des tendances chez les acheteurs grâce au Lean
Les principes Lean aident les commerçants à relever le défi permanent de la gestion des stocks. Traditionnellement, les points de vente au détail ont du mal à garder des rayons remplis d'articles que les clients veulent, et donc à perdre des ventes potentielles. La solution à ce problème est une approche Just in Time similaire à celle utilisée dans la fabrication Lean. Cela signifie optimiser, coordonner et programmer le transport et la manutention, et réduire les coûts de stock. Côté client, le Lean management peut améliorer l’expérience d’achat en réduisant les temps d’attente, en libérant plus de personnel pour aider les clients, et en veillant à ce que les clients puissent trouver ce qu’ils veulent. Et, bien sûr, les coûts plus bas permis par une efficacité accrue peuvent se traduire par des prix plus intéressants, ce qui est souvent le point clé pour les clients de ces commerces.
L'enseigne de fast-fashion Zara a utilisé le Lean thinking pour devenir l’un des distributeurs les plus prospères du secteur. Parmi les pratiques Lean de Zara, la fabrication JIT permet de faibles stocks et une actualisation rapide des gammes de produits, retardant l’implication dans des modèles particuliers jusqu’à ce que la préférence des clients soit connue, en utilisant des méthodes Agile pour concevoir rapidement les articles de mode en fonction des préférences des clients, ainsi que le Kanban et le One Piece Flow pour répondre rapidement et précisément à cette demande des clients.
Les outils Lean aident les enseignants à améliorer les résultats scolaires
L’adoption du Lean thinking a été lente dans le secteur de l’éducation publique, mais les principes Lean sont de plus en plus reconnus pour ce qu'ils peuvent apporter.
L’application la plus fascinante des principes Lean dans ce domaine concerne peut-être la fonction fondamentale de l’éducation : aider les élèves à apprendre. Les débats pédagogiques font rage sur les moyens les plus efficaces, ce qui signifie qu’une approche systématique, inspirée du Lean, pour identifier les techniques pédagogiques moins efficaces (et reconnaître les plus efficaces) peut contribuer à uniformiser les meilleures pratiques d’enseignement. Le Lean thinking pourrait permettre de réduire les disparités en matière d’éducation et profiter aux étudiants partout.
Le Lean Enterprise Institute rapporte la réussite du Lean thinking dans l’amélioration des résultats scolaires dans les écoles publiques de Columbus, Ohio. À l’aide d’outils Lean tels que la cartographie des processus et la cartographie des chaînes de valeur, les écoles ont augmenté la réussite scolaire en réduisant le temps entre les tests et l’examen des tests afin de s’assurer que les étudiants ont appris et renforcé les concepts plus efficacement. Les directeurs d’école ont adopté une approche plus standardisée pour enregistrer et partager les observations des salles de classe, en repérant les tendances macroéconomiques dans le processus. L’application du système d’organisation des espaces de travail 5S a contribué à rationaliser les processus dans les bureaux des directeurs et des secrétaires.
La construction Lean aide les nourrissons malades à rentrer plus rapidement à la maison
Le Lean Construction Institute (LCI) considère la livraison Lean comme un moyen de répondre à l’insatisfaction des clients et de la chaîne d’approvisionnement vis-à-vis du secteur du bâtiment. Le LCI cite la baisse de productivité et d’efficacité dans le secteur de la construction comme moteur des approches Lean, et utilise son système déposé Last Planner System pour réduire la variabilité des flux de travail afin que les projets soient plus prévisibles et que la coordination soit plus simple. La construction Lean, sans doute l’application phare de la pensée Lean dans la gestion de projet, se concentre sur les principes clés du Lean : définir la valeur du client, augmenter la valeur tout en réduisant le gaspillage, adopter une approche « pull », rechercher un flux continu, et donner aux participants au projet les informations et une autorité de décision décentralisée.
Exemple des principes de construction Lean en action, dans la tour de chirurgie ambulatoire et de soins intensifs de l'Akron Children’s Hospital à Akron, Ohio, divers intervenants, dont les constructeurs, les architectes, les médecins, les infirmières, les patients et leurs familles ont participé au processus de conception. Cela a permis aux responsables de projets d’évaluer la valeur du point de vue de plusieurs « clients ». Des simulations réalistes des installations basées sur ces designs ont été testées à plusieurs reprises, puis redessinées en fonction des commentaires.
Par exemple, la tour de soins intensifs d’Akron a spécialement construit des chambres privées pour les nouvelles mères et leurs enfants, en se basant sur la preuve que les nouveau-nés gravement malades se rétablissent mieux et rentrent plus rapidement à la maison. En discutant des moyens les plus efficaces et efficients de localiser et de concevoir les installations, de stocker de l’équipement et des fournitures, et d'accueillir des patients tout en respectant les objectifs de coût cible, les designers ont réduit le superficies jusqu’à 20 % à chaque étage.
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