Qu’est-ce que la planification stratégique ?
La planification stratégique est une activité organisationnelle qui vise à atteindre les objectifs d’un groupe. Le processus permet de définir les objectifs d’une entreprise et d’enquêter sur les événements internes et externes qui pourraient influencer le parcours de l’organisation. La planification stratégique aide également à identifier les ajustements que vous devrez peut-être faire pour atteindre votre objectif. La planification stratégique est devenue populaire dans les années 1960 parce qu’elle a aidé les entreprises à définir des priorités et des objectifs, à renforcer les opérations et à établir un accord entre les responsables sur les résultats.
La planification stratégique peut se dérouler sur plusieurs années, et la durée du processus peut varier, tout comme le plan final lui-même. Idéalement, la planification stratégique doit donner lieu à un document, une présentation ou un rapport qui définit un plan d’action pour l’avancement de l’entreprise.
En définissant des priorités, les entreprises s’assurent que les employés travaillent vers des objectifs communs et définis. Cela aide également à définir la direction vers laquelle se dirige une entreprise, en utilisant efficacement les ressources pour atteindre les buts et objectifs de l’organisation. En fonction du plan, les responsables peuvent prendre des décisions ou allouer les ressources nécessaires pour poursuivre la stratégie et réduire les risques.
La planification stratégique renforce les opérations par l’obtention de commentaires de personnes ayant des opinions différentes et l’établissement d’un consensus sur l’orientation de l’entreprise. En plus de concentrer l’énergie et les ressources, le processus de planification stratégique permet aux gens de développer un sentiment d’appropriation du produit qu’ils créent.
“Strategic planning is not really one thing. It is really a set of concepts, procedures, tools, techniques, and practices that have to be adapted to specific contexts and purposes,” says Professor John M. Bryson, McKnight Presidential Professor of Planning and Public Affairs at the Hubert H. Humphrey School of Public Affairs, University of Minnesota and author of Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. “Strategic planning is a prompt to foster strategic thinking, acting, and learning, and they all matter and they are all connected.”
Ce qui est hors du champ d’application de la planification stratégique
La planification stratégique n’est pas une liste de tâches à faire à court ou à long termes, mais la base d’une entreprise, sa direction et la façon dont elle y parviendra.
« Vous devez réfléchir de façon très stratégique à la planification stratégique. Il ne suffit pas simplement de suivre des étapes », explique Bryson. « Vous devez comprendre que la planification stratégique n’est pas une sorte de solution magique pour résoudre les problèmes. N’ayez pas d’attentes irréalistes. »
La planification stratégique est également différente d’un plan d’affaires qui se concentre sur un produit, un service ou un programme spécifique et des objectifs à court terme. La planification stratégique désigne plutôt une vue d’ensemble.
Bien qu’elles soient liées, il est important de ne pas confondre planification stratégique et réflexion stratégique, laquelle consiste plutôt à imaginer et à innover d’une manière qui aide une entreprise. En revanche, la planification stratégique soutient ces réflexions et vous aide à comprendre comment les concrétiser.
Une autre partie de la planification stratégique est la planification tactique, qui consiste à examiner les efforts à court terme pour atteindre des objectifs à plus long terme.
Enfin, les plans de marketing ne sont pas les mêmes que les plans stratégiques. Un plan de marketing consiste davantage à introduire et à fournir un service ou un produit au public plutôt qu’à savoir comment développer une entreprise. Pour en savoir plus sur les plans et processus de marketing, lisez cet article.
Les plans stratégiques comprennent des informations sur les finances, mais ils sont différents de la planification financière, qui implique différents processus et personnes. Les modèles de planification financière peuvent vous aider dans ce processus.
Pourquoi la planification stratégique est-elle importante ?
À l’ère technologique d’aujourd’hui, les plans stratégiques offrent aux entreprises une voie à suivre. Les plans stratégiques aident les entreprises à prospérer, et pas seulement à survivre : ils fournissent une orientation claire, ce qui rend une organisation plus efficace et plus performante, augmentant ainsi la productivité.
“You are not going to go very far if you don’t have a strategic plan. You need to be able to show where you are going,” says Stefan Hofmeyer, an experienced strategist and co-founder of Global PMI Partners. He lives in the startup-rich environment of northern California and says he often sees startups fail to get seed money because they do not have a strong plan for what they want to do and how they want to do it.
Mettre les membres de l’équipe sur la même longueur d’onde (dans la création d’un plan stratégique et dans l’exécution du plan lui-même) peut être bénéfique pour une entreprise. Les planificateurs peuvent trouver de la satisfaction dans le processus et s’unir autour d’une vision commune. De plus, vous pouvez créer des équipes solides et combler les écarts entre le personnel et la direction.
« Vous devez parvenir à un accord sur les bonnes idées », explique Bryson. « Une très bonne stratégie doit répondre à beaucoup de critères. Elle doit être techniquement exécutable, administrativement réalisable, politiquement acceptable, et défendable juridiquement, moralement et éthiquement, et c’est une liste assez difficile. »
En discutant des problèmes d’une entreprise pendant le processus de planification, les individus peuvent exprimer leurs opinions et fournir les informations nécessaires pour faire avancer l’organisation. C’est une forme de résolution de problèmes en tant que groupe.
Les plans stratégiques fournissent également un mécanisme permettant de mesurer le succès et l’avancement vers les objectifs, ce qui maintient les employés sur la même longueur d’onde et les aide à se concentrer sur les tâches à accomplir.
Quand est-il temps de réaliser une planification stratégique ?
Il n’y a pas de moment parfait pour effectuer une planification stratégique. Cela dépend entièrement de l’organisation et de l’environnement externe qui l’entoure. Cependant, voici quelques suggestions pour savoir à quel moment planifier :
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Si votre secteur d’activité évolue rapidement
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Lorsqu’une organisation est lancée
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Au début d’une nouvelle année ou d’une nouvelle période de financement
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En préparation d’une nouvelle initiative majeure
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Si les réglementations et les lois de votre secteur sont ou seront en train de changer
« Ce n’est pas comme si vous faisiez toute la réflexion et la planification, puis que vous les mettiez en œuvre », explique Bryson. « Une erreur que les gens font est [de croire] que la réflexion doit précéder le jeu d’action et l’apprentissage. »
Même si vous ne recréez pas souvent l’ensemble du processus de planification, il est important de vérifier régulièrement votre plan et de vous assurer qu’il fonctionne toujours. Si ce n’est pas le cas, mettez-le à jour.
Qu’est-ce que le processus de planification stratégique ?
La planification stratégique n’est pas un processus facile. L’une des clés est de vous assurer que vous accordez suffisamment de temps pour terminer le processus sans vous précipiter, mais que vous ne prenez pas trop de temps au risque de perdre votre élan et votre concentration. Le processus lui-même peut être plus important que le document final en raison des informations qui sortent des discussions avec la direction, ainsi qu’avec les travailleurs de niveau inférieur.
“There is not one favorite or perfect planning process,” says Jim Stockmal, president of the Association for Strategic Planning (ASP). He explains that new techniques come out constantly, and consultants and experienced planners have their favorites. In an effort to standardize the practice and terms used in strategic planning, ASP has created two certification programs.
Le niveau 1 est la certification Strategic Planning Professional (SPP). Il est conçu pour les planificateurs en début ou en milieu de carrière qui travaillent dans la planification stratégique. Le niveau 2, la certification SMP (Strategic Management Professional), s’adresse aux professionnels chevronnés ou à ceux qui en forment d’autres. Stockmal explique que l’ASP a conçu les programmes de certification pour ajouter une structure à la profession, autrement amorphe.
Le processus de planification stratégique varie selon la taille de l’organisation et peut être formel ou informel, mais il existe des contraintes. Par exemple, les équipes de toutes tailles et objectifs doivent s’appuyer sur de nombreux points en cours de route pour obtenir des commentaires des leaders clés, ce qui aide le processus à rester sur la bonne voie.
Certains éléments du processus peuvent avoir des points de début et de fin spécifiques, tandis que d’autres sont continus. Par exemple, il n’y aura peut-être pas un seul moment où tout s’éclaircit soudain. Au lieu de cela, une série de petits mouvements pourrait lentement faire évoluer l’organisation dans la bonne direction.
« Ne le rendez pas trop complexe. Rassemblez toutes les parties prenantes pour obtenir des informations et des commentaires », conseille Stockmal. « Faites toujours une analyse continue de l’environnement, et n’ayez pas peur d’interagir avec les parties prenantes. »
De plus, il est important de connaître la culture de votre entreprise. « Vous devez la faire fonctionner pour votre organisation », dit-il.
Il existe de nombreuses façons d’aborder le processus de planification stratégique. Voici trois approches populaires :
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Planification fondée sur les objectifs : cette approche commence par l’examen de la mission et les objectifs d’une organisation. À partir de là, vous travaillez à la réalisation de cette mission, vous mettez en œuvre les stratégies nécessaires pour atteindre ces objectifs, et vous attribuez des rôles et des échéances pour atteindre certains jalons.
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Planification fondée sur les problèmes : dans cette approche, commencez par examiner les problèmes auxquels l’entreprise est confrontée, puis décidez comment les résoudre et quelles actions prendre.
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Planification organique : cette approche est plus fluide et commence par la définition de la mission et des valeurs, puis des plans pour atteindre cette vision tout en respectant les valeurs.
« L’approche de la planification stratégique doit dépendre de l’organisation, de son histoire, de ce qu’elle est capable de faire, etc. », explique Bryson. « Il est faux de penser qu’il n’existe qu’une seule approche. »
Pour plus d’informations sur la planification stratégique, découvrez comment rédiger un plan stratégique et les différents types de modèles que vous pouvez utiliser.
Qui participe au processus de planification stratégique ?
Pour un travail aussi crucial que la planification stratégique, il est nécessaire de réunir la bonne équipe et de l’inclure dès le début du processus. Essayez d’inclure autant de parties prenantes que possible.
Vous trouverez ci-dessous des suggestions sur les personnes à inclure :
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Direction
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Planificateurs stratégiques
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Stratèges
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Personnes qui seront responsables de la mise en œuvre du plan
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Personnes qui identifieront les lacunes du plan
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Membres du conseil d’administration
« La planification stratégique peut être magique, mais ce n’est le cas d’aucun cadre spécifique ni processus en 10 étapes », explique Bryson. « La magie consiste à réunir des personnes clés, à les amener à se concentrer sur ce qui est important, et à les amener à faire quelque chose à ce sujet. C’est là que réside la magie. »
Hofmeyer recommande de trouver au sein d’une organisation des personnes qui ne sont pas nécessairement des leaders actuels, mais qui peuvent l’être à l’avenir. « Parfois, ils deviennent évidents. Généralement, ils se montrent à vous, vous n’avez pas besoin de les chercher. Ils sont motivés à participer », dit-il. Ces futurs leaders sont ceux qui prennent la parole lors de réunions ou à d’autres occasions, qui se mettent en évidence même si cela ne fait pas partie de leur description de poste.
Au début du processus, établissez des lignes directrices concernant les personnes impliquées et ce que l’on attend d’elles. Toutes les personnes concernées doivent être prêtes à coopérer et à collaborer. Si la question se pose de savoir s’il faut inclure quelqu’un ou non, il est généralement préférable d’introduire des personnes supplémentaires que de laisser quelqu’un de côté, pour découvrir plus tard qu’il aurait dû faire partie du processus depuis le début. Tout le monde ne sera pas impliqué tout le temps ; les gens vont et viennent au cours de différentes phases.
Souvent, un facilitateur ou un consultant externe peut être un atout pour un comité de planification stratégique. Il est parfois difficile pour les responsables et les autres employés de s’asseoir et de discuter de ce qu’ils doivent accomplir en tant qu’entreprise et de la façon dont ils doivent le faire sans prendre en compte d’autres facteurs. En tant qu’observatrice objective, une aide extérieure peut souvent offrir des informations qui peuvent échapper aux personnes impliquées.
Hofmeyer dit que parfois les patrons ont des œillères qui les empêchent de voir ce qui se passe autour d’eux, ce qui leur permet d’ignorer les conflits potentiels. « Les gens ont souvent leurs propres idées quant à la direction qu’ils veulent prendre, et s’ils ne sont pas en phase, il est difficile de créer un plan stratégique. Une perspective extérieure peut vraiment vous sortir de votre bulle et vous dire des choses que vous ne voulez pas nécessairement entendre [mais que vous devriez]. Nous prenons un rythme, et il est vraiment difficile d’en sortir, de sorte que faire appel à des personnes extérieures peut vous aider à obtenir de nouveaux points de vue et de nouveaux aspects de votre entreprise. »
Un consultant externe peut également aider les opposants à prendre le processus plus au sérieux, car ils savent que l’entreprise investit de l’argent dans les efforts, ajoute Hofmeyer.
Quelles que soient les personnes impliquées dans le processus de planification, assurez-vous qu’au moins une personne joue le rôle d’administrateur et documente toutes les actions du comité de planification.
Qu’est-ce qu’un plan stratégique ?
Un plan stratégique communique les objectifs et ce qu’il faut pour les atteindre. Le plan commence parfois par une vue d’ensemble, puis devient plus spécifique. Étant donné que les plans stratégiques sont plus des guides que des règles, ils n’ont pas besoin d’être bureaucratiques et rigides. Il n’y a pas de plan parfait ; toutefois, il doit être réaliste.
Un plan stratégique comporte de nombreuses sections, et la longueur du document final ou la durée de la présentation finale varie. Les noms que les gens utilisent pour les sections diffèrent, mais les idées générales derrière elles sont similaires : assurez-vous simplement que vous et votre équipe êtes d’accord sur les termes que vous utiliserez et ce que chacun signifie.
Modèle de planification stratégique d’une page
« J’aime poser une stratégie sur papier. Il s’agit d’un plan stratégique en bref, et il offre une ligne de vision claire », conseille Stockmal.
Vous pouvez utiliser le modèle ci-dessous pour regrouper toutes vos idées stratégiques en un plan stratégique succinct d’une page. Cela vous donne une vue d’ensemble de haut niveau de vos initiatives stratégiques que vous pouvez placer sur votre site Web, distribuer aux parties prenantes et consulter en interne. Des informations plus détaillées sur la mise en œuvre, la capacité et d’autres préoccupations peuvent être intégrées dans un document élargi.
Télécharger le modèle de planification stratégique d’une page
Excel | Word
La partie la plus importante du plan stratégique est la synthèse, qui contient les points importants du plan. Bien qu’elle apparaisse au début du plan, elle doit être écrite en dernier, une fois que vous aurez fait toutes vos recherches.
Concernant la rédaction de la synthèse, Stockmal dit : « je trouve beaucoup plus facile d’extraire, de couper et de modifier du texte que de la rédiger au début ».
Pour obtenir de l’aide pour créer des synthèses, consultez ces modèles.
D’autres parties d’un plan stratégique peuvent inclure les éléments suivants :
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Description : description de l’entreprise ou de l’organisation.
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Énoncé de vision : un énoncé audacieux ou inspirant sur le but que vous souhaitez atteindre avec votre entreprise à l’avenir.
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Énoncé de mission : dans cette section, décrivez ce que vous faites aujourd’hui, votre public et votre approche lorsque vous travaillez à la réalisation de votre vision.
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Valeurs fondamentales : dans cette section, répertoriez les croyances et les comportements qui vous permettront d’accomplir votre mission et, à terme, votre vision.
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Buts : fournissez quelques énoncés sur la façon dont vous réaliserez votre vision à long terme.
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Objectifs : chaque objectif à long terme doit comporter quelques objectifs sur un an qui font avancer le plan. Établissez des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, réalisables et basés sur le temps) pour en tirer le meilleur parti.
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Plans budgétaires et de fonctionnement : mettez en évidence les ressources dont vous aurez besoin et la façon dont vous les mettrez en œuvre.
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Suivi et évaluation : dans cette section, décrivez comment vous vérifierez votre progression et déterminerez à quel moment vous atteindrez vos objectifs.
L’une des premières étapes de la création d’un plan stratégique consiste à effectuer une analyse interne et externe de l’environnement de l’entreprise. En interne, examinez les forces et faiblesses de votre entreprise, ainsi que les valeurs personnelles de ceux qui mettront en œuvre votre plan (responsables, cadres, membres du conseil d’administration). En externe, examinez les menaces et les opportunités au sein de l’industrie, ainsi que les attentes sociétales générales qui pourraient exister.
Vous pouvez effectuer une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour résumer le stade où vous en êtes actuellement et ce sur quoi vous devez vous concentrer pour vous aider à atteindre vos objectifs futurs. Les forces vous montrent ce que vous faites bien, les faiblesses indiquent les obstacles qui pourraient vous empêcher d’atteindre vos objectifs, les opportunités mettent en évidence les domaines où vous pouvez vous développer, et les menaces identifient les facteurs externes qui pourraient constituer des obstacles sur votre parcours.
Vous trouverez plus d’informations sur l’exécution d’une analyse SWOT et des modèles gratuits dans cet article. Une autre technique d’analyse, STEEPLE (sociale, technologique, économique, environnementale, politique, juridique et éthique), accompagne souvent une analyse SWOT.
Les bases de la planification stratégique
La façon dont vous naviguez dans le processus de planification stratégique varie. Plusieurs outils et techniques sont disponibles, et votre choix dépend de la direction, de la culture, de l’environnement et de la taille de votre entreprise, ainsi que de l’expertise des planificateurs.
Tous comprennent des sections similaires dans le plan final, mais les moyens de générer ces résultats diffèrent. Certains outils sont basés sur des objectifs, tandis que d’autres sont basés sur des problèmes ou des scénarios. Certains s’appuient sur un processus plus organique ou rigide.
Hofmeyer résume ce qui entre dans la planification stratégique :
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Comprenez les parties prenantes et impliquez-les dès le début.
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Convenez d’une vision.
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Organisez des réunions et des sessions fructueuses.
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Résumez et présentez le plan aux parties prenantes.
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Identifiez et vérifiez les métriques.
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Faites des ajustements périodiques.
Les éléments qui entrent dans la planification stratégique
La planification stratégique contient des intrants, des activités, des produits et des résultats. Les intrants et les activités sont des éléments internes à l’entreprise, tandis que les produits et les résultats sont externes.
N’oubliez pas qu’il existe de nombreux noms différents pour les sections des plans stratégiques. La clé est d’accepter les termes que vous utiliserez et de les définir pour toutes les personnes concernées.
Intrants
Les intrants sont importants, car il est impossible de savoir où vous allez tant que vous ne savez pas ce qui se trouve autour de vous actuellement.
Les entreprises doivent recueillir des données provenant de diverses sources afin d’avoir un aperçu clair de l’environnement concurrentiel, des opportunités et des risques au sein de cet environnement. Vous pouvez considérer cela comme un programme d’intelligence concurrentielle.
Les données doivent provenir des sources suivantes :
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Entretiens avec des cadres supérieurs
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Examen des documents sur la concurrence ou le marché qui sont accessibles au public
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Recherche principale en rendant visite à des concurrents ou en les observant
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Études de votre secteur d’activité
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Valeurs des parties prenantes clés
Ces informations entrent souvent dans la rédaction de la vision et des énoncés de mission d’une organisation.
Activités
Les activités sont les réunions et autres communications qui doivent avoir lieu pendant le processus de planification stratégique afin d’aider tout le monde à comprendre la concurrence qui entoure l’organisation.
Il est important de comprendre à la fois l’environnement concurrentiel et la réponse de votre entreprise face à celui-ci. C’est là que tout le monde regarde les données recueillies à partir des intrants et y répond.
Produits
Le processus de planification stratégique génère des produits. Les produits peuvent être aussi basiques que le document de planification stratégique lui-même. La documentation et les communications qui décrivent la stratégie de votre organisation, ainsi que les états financiers et les budgets, peuvent également être des produits.
Résultats
La mise en œuvre du plan stratégique produit des résultats (distincts des produits). Les résultats déterminent le succès ou l’échec du plan stratégique en mesurant leur proximité avec les objectifs et la vision que vous définissez dans votre plan.
Il est important de comprendre qu’il y aura aussi des résultats imprévus et inattendus. La façon dont vous apprenez de ces changements et vous vous y adaptez influencent la réussite du plan stratégique.
Au cours du processus de planification, décidez comment vous mesurerez à la fois les réussites et les échecs des différentes parties du plan stratégique.
Partager, évaluer et suivre l’avancement d’un plan stratégique
Une fois que les entreprises ont traversé un long processus de planification stratégique, il est important que le plan ne soit pas laissé de côté en prenant la poussière. Partagez, évaluez et surveillez le plan pour évaluer votre façon de faire et apporter les mises à jour nécessaires.
« [Certains] leaders pensent qu’une fois qu’ils ont leur stratégie, c’est à quelqu’un d’autre de l’exécuter. Je pense que c’est une erreur », dit Stockmal.
Le processus commence par la distribution et la communication du plan. Décidez qui recevra une copie du plan et comment ces personnes en parleront aux autres. Organiserez-vous une réunion pour lancer la mise en œuvre ? Comment allez-vous indiquer qui fera quoi et quand ? Communiquez clairement les rôles que les gens auront.
« Avant de communiquer le plan [à tout le monde], les parties prenantes doivent s’impliquer », recommande Hofmeyer. Demandez aux parties prenantes de prendre part à l’annonce du plan à tout le monde, ce qui les responsabilise car les travailleurs les associeront à la stratégie. « Cela fait pression sur les parties prenantes pour qu’elles fassent réellement le travail. »
Une fois que l’équipe a commencé la mise en œuvre, il est nécessaire de disposer de points de référence pour vous aider à mesurer vos réussites par rapport aux objectifs du plan. Parfois, le fait d’avoir des plans d’action plus petits dans le cadre d’un plan plus large peut aider à maintenir le travail sur la bonne voie.
Au cours du processus de planification, vous devez avoir décidé de la façon dont vous mesurerez le succès. Maintenant, déterminez comment et quand vous documenterez l’avancement. Gardez un œil sur les écarts entre la vision et sa mise en œuvre : un grand écart pourrait être le signe que vous vous éloignez du plan.
Des outils sont disponibles pour vous aider à suivre les performances des plans stratégiques, y compris plusieurs types de logiciels. « Pour certaines organisations, une feuille de calcul suffit, mais vous allez saisir manuellement les données, donc quelqu’un doit en être responsable », recommande Stockmal.
N’oubliez pas : les plans stratégiques ne sont pas gravés dans le marbre. Un certain écart sera nécessaire, et lorsqu’il se produira, il sera important de comprendre pourquoi il s’est produit et en quoi le changement pourrait avoir un impact sur la vision et les objectifs de l’entreprise.
Un écart par rapport au plan n’est pas synonyme d’échec, rappelle Hofmeyer. Au lieu de cela, la clé consiste à comprendre ce qui s’est passé. « Des choses arrivent, [et] vous devriez toujours être à l’affût. Je crois fermement à l’amélioration continue », dit-il. Expliquez aux parties prenantes pourquoi un changement se produit. « Il y a toujours un sentiment de réévaluation, mais faites-le méthodiquement. »
Établissez un calendrier pour examiner et modifier le plan au besoin ; cela peut aider les entreprises à rester sur la bonne voie.
Qu’est-ce que la gestion stratégique ?
La planification stratégique fait partie de la gestion stratégique, et elle implique les activités qui concrétisent le plan stratégique. Essentiellement, la gestion stratégique consiste à passer du point de départ à l’objectif de façon efficace et performante en utilisant les activités et processus continus qu’une entreprise utilise afin de rester en phase avec sa mission, sa vision et son plan stratégique.
« [La gestion stratégique] comble l’écart entre le plan et l’exécution de la stratégie », explique Stockmal d’ASP. La gestion stratégique fait partie d’un processus de planification plus large qui comprend la budgétisation, les prévisions, l’affectation des capitaux, etc.
Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de mener une gestion stratégique, seulement des lignes directrices. Les phases de base sont la préparation de la planification stratégique, la création du plan stratégique et la mise en œuvre de ce plan.
Quelle que soit la façon dont vous gérez votre plan, il est essentiel de permettre au plan stratégique d’évoluer et de se développer au besoin, en raison de facteurs internes et externes.
« Nous sommes pris dans tous les problèmes quotidiens », explique Stockmal, ajoutant que les gens ne laissent pas souvent assez de temps pour mettre en œuvre le plan et progresser. C’est ce que la gestion stratégique implique : suivre le plan sans le laisser prendre la poussière.
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