Tout ce que vous devez savoir sur la sélection de projets

Plutôt que de se concentrer uniquement sur des données chiffrées, les méthodes de mesure des avantages utilisent ces données afin de rendre compte des opérations quotidiennes d’une entreprise. Les mesures des avantages concernent des facteurs tels que les coûts associés à une opportunité d'investissement ou tiennent compte de problématiques non financières.

• Analyse coûts-avantages : cette méthode vous permet de comparer les coûts d’un projet à ses avantages. Prenons l'exemple d'une chaîne de café qui souhaite ouvrir un nouveau site. Les coûts de gestion des stocks, de formation, de recrutement et d’exploitation d’un nouveau site sont tous importants. Néanmoins, l'établissement d'un nouveau site peut permettre d’accroître le chiffre d’affaires ainsi que le développement de la marque, deux éléments positifs pour l’entreprise. 

• Trevor Larson est le PDG de Nectar. « Le point de départ le plus évident afin de comparer les différentes opportunités qui s'offrent à vous consiste à évaluer les coûts et les avantages de vos options », explique-t-il. « Vos coûts incluront votre estimation du manque à gagner des projets auxquels vous n'accordez pas la priorité. »
  
  Pour plus d’informations sur ce concept et pour bénéficier de modèles téléchargeables, consultez notre page de modèles gratuits d’analyse coûts-avantages. 
• Durée d’amortissement : il s’agit de l'évaluation du temps nécessaire avant de rentabiliser le coût d'investissement initial. Un projet avec une durée d’amortissement plus courte peut être préférable à un projet dont la durée d’amortissement est plus longue ; toutefois, il est également important de prendre en compte les coûts récurrents du projet ainsi que ses revenus potentiels. Cette méthode est assez simpliste du point de vue du périmètre analysé, car elle se concentre uniquement sur les flux de trésorerie et ne prend en compte aucun risque potentiel lié au processus.
  
  Dans l’exemple du café ci-dessus, la durée d’amortissement représente le temps nécessaire avant que le nouveau site gagne suffisamment d’argent et puisse rentabiliser l’investissement initial. L’aménagement du site, le recrutement du personnel et sa formation, ainsi que les stocks et tout autre coût associé à l’ouverture du nouveau site doivent être comptabilisés et comparés aux revenus que celui-ci permettrait de générer.
• Analyse des flux de trésorerie actualisés : la valeur des revenus futurs d’un projet (basée sur des facteurs tels que l’inflation ou la diminution des besoins relatifs à un produit ou un service) peut constituer un élément important à prendre en compte. Les projets les plus bénéfiques sont ceux qui permettront à une organisation d'engranger des revenus bien après l'achèvement initial.
  
  Imaginons que le nouveau café soit situé dans un emplacement optimal, par exemple à côté d’un campus universitaire. Il vous faudra également considérer que les étudiants ne sont pas présents sur le campus tout au long de l’année, et moins il y a d’étudiants, moins les recettes sont importantes.
• Valeur actuelle nette (VAN) : la valeur actuelle nette désigne la relation entre le coût effectif d’un projet et les revenus qu’il génère, ou le retour sur investissement (RSI). En général, il est préférable que la VAN soit la plus élevée possible ; il convient qu'elle soit toujours positive. La VAN tient compte de la valeur « temps » de l’argent et prend en compte les flux de trésorerie actualisés au cours de la vie d’un projet, plutôt que de s'intéresser uniquement à la durée d’amortissement. Pour obtenir des modèles qui vous aideront à calculer et à suivre votre retour sur investissement, consultez les « Modèles et calculateurs de retour sur investissement pour différentes disciplines ».
  
  Par exemple, l'ouverture d'un nouveau café à l’emplacement A coûte 25 000 $ et devrait générer 12 000 $ par an sur les trois prochaines années. Si la même somme est nécessaire pour ouvrir l’emplacement B, cependant, on prévoit une évolution des revenus année après année : 10 000 $ la première année, 15 000 $ la deuxième et 25 000 $ la troisième. En ce sens, la VAN de l’emplacement B peut être préférable, car l’investissement initial sera remboursé plus rapidement que pour le café de l’emplacement A.
• Coût de l'opportunité : ce chiffre mesure le coût d’un projet dans son ensemble, et pas seulement sur le plan financier. Cela peut inclure les ressources physiques, le temps travaillé, le temps de formation technique, ainsi que d’autres facteurs. Le coût d’opportunité regroupe le coût total d’un projet, et non uniquement les coûts monétaires.
  
  Par exemple, le coût d’opportunité va prendre en compte ce que coûte le transfert de baristas expérimentés depuis un site existant, qui enregistre de bons résultats, vers un nouveau site. Avant que les remplaçants du premier site soient formés adéquatement, il est possible que celui-ci subisse un ralentissement du service et qu’il baisse en qualité. Dans cet exemple, les propriétaires peuvent également perdre des clients qui ne peuvent se permettre d'attendre plus longtemps qu’avant ou bien qui préféraient un barista en particulier.
• Modèle économique : chaque nouveau projet peut créer du capital financier et du capital social pour l'entreprise. La valeur économique ajoutée (VEA) est la métrique permettant de déterminer la valeur financière ajoutée à une organisation par la progression ou la finalisation d'un projet.
  
  L'ouverture d'un nouveau café performant fera augmenter les actifs financiers d’une entreprise en raison des recettes qu’elle génère et du potentiel de recettes futures.
• Facteurs non financiers : les organisations doivent tenir compte de nombreux facteurs non financiers lorsqu'elles sélectionnent un projet. Cela peut notamment concerner l’impact environnemental, l’impact social et l'impact sur la clientèle, ainsi que le respect des objectifs et des valeurs de l’entreprise. Si ces facteurs peuvent être difficiles à comparer directement aux facteurs financiers, ils seront souvent également pris en compte.
  
  « Les coûts intangibles sont tout aussi importants [que les coûts financiers], voire plus importants encore », explique Larson. « Car toute entreprise doit également se demander si un projet est adéquat sur le plan stratégique, en plus du volet financier. Le projet le plus rentable ne correspondra pas forcément à ce qui est le plus stratégique pour votre marque et votre position à long terme de leader du secteur. Il peut parfois être plus audacieux d'opter pour un projet intéressant ou innovant, même si le retour sur investissement est incertain. »
• Taux de rendement interne (TRI) : Lumen Learning définit le taux de rendement interne comme le « taux de rendement qui fait que la valeur actuelle nette de tous les flux de trésorerie (positifs et négatifs) d’un investissement est égale à zéro. » Cet indicateur peut permettre de déterminer si l’investissement dans un projet peut être rentable, en comparant le TRI des projets aux mêmes coûts de démarrage. Un projet caractérisé par un TRI plus élevé constitue un choix plus rentable. Pour reprendre l'exemple ci-dessus, imaginons que le café existant ait besoin d’une nouvelle machine à expresso. Le coût initial est de 10 000 $, et l’équipe s’attend à ce que cette machine permette d'économiser 1 500 $ par an en coûts de temps et de maintenance par rapport à l’ancienne machine. Divisez le coût initial par l’épargne annuelle : le TRI de cet investissement est alors de 6,7 %. Ensuite, utilisez cette formule pour calculer le TRI de différentes machines, et comparez les économies qui seraient réalisées avec chacune d'entre elles.
• Modèles de notation : cette méthode attribue des valeurs numériques aux critères qui sont importants pour l’entreprise. À l’aide d’un modèle ou d'une feuille de calcul Excel, calculez les scores numériques obtenus par différentes propositions sur plusieurs critères importants pour votre organisation, puis comparez-les. La proposition ayant obtenu le score le plus élevé correspondra au projet le plus pertinent pour votre organisation.
  
  Le café dispose de plusieurs projets potentiels à l'étude, que les responsables devront hiérarchiser. La même équipe est chargée de l’ouverture d’un nouveau magasin et du recrutement d’un nouveau responsable de secteur. Après avoir rempli le modèle de notation, il s’avère que le recrutement d'un nouveau responsable de secteur obtient le score le plus élevé. La direction doit donc accorder la priorité à cette tâche, car elle permettra de faciliter davantage encore l’ouverture du nouveau site d'ici quelques mois.