Le guide complet de la gestion de programme Agile

Pour des résultats optimaux lors de l’utilisation de la gestion de programme Agile, les experts recommandent de suivre un ensemble de bonnes pratiques générales. Ces pratiques, allant de la tenue de réunions de lancement inclusives à la création de backlogs produits accessibles, vous aideront à concevoir des plans efficaces, à coordonner les équipes, et à prendre des décisions éclairées.

Voici quelques bonnes pratiques à garder à l’esprit en tant que responsable de programme Agile :

• Organisez une réunion de lancement qui inclue tout le monde. Les responsables de programme peuvent être tentés d’exclure certains dirigeants d’entreprise ou parties prenantes de la réunion de lancement, en pensant qu’ils pourront toujours être informés de l’avancement ou intégrés à d’autres réunions. Les experts, cependant, disent que c’est la mauvaise façon de penser une réunion de lancement.
  
  Klarich suggère que les chefs de programme se posent la question : « Y a-t-il un moyen de mettre tout le monde dans une pièce pendant une heure, au lieu d’aller parler à 10 personnes pendant deux semaines ? », explique-t-elle. « Lancer un programme, c’est faire un lancement vraiment solide, avec tout le monde présent et investi dans l’alignement général et par rapport aux perspectives. »
  
  Si vous n’avez pas tout le monde lors de cette réunion de lancement, explique Klarich, « il est possible que les parties que vous avez dans la salle ne soient pas les décideurs ou n’aient pas les informations, ce qui entraîne un coût de retard. »
• Coordonnez étroitement toutes les équipes. La seule façon de réussir un programme Agile est de communiquer et de coordonner les équipes continuellement. Pour de nombreux programmes, en particulier ceux qui impliquent des produits, cela peut signifier une coordination à travers ce que les experts considèrent comme les cinq niveaux de planification Agile. 
  
  Voici les cinq niveaux de planification dans Agile :
  • La vision produit : la vision produit ou l’énoncé de vision produit est l’essence globale du produit, les problèmes qu’il résout et pourquoi.
  • La feuille de route du produit : la feuille de route du produit est un aperçu général de la façon dont votre équipe développera le produit.
  • Le plan de lancement : le plan de lancement indique quand votre entreprise prévoit de rendre des éléments ou des versions du produit accessibles au public.
  • Le plan d’itération : le plan d’itération indique comment des équipes spécifiques prévoient d’accomplir le travail requis dans le cadre d’une itération ou d’un sprint.
  • L’engagement quotidien : l’engagement quotidien est une réunion quotidienne que les équipes Agile utilisent pour discuter de l’avancement et des problèmes.
    
    « Lorsque vous regardez un programme qui essaie de sortir plusieurs choses ensemble », dit Klarich, vous devriez vous poser les questions suivantes : « Est-ce que l’on coordonne cela avec un niveau livrable ? Quelle est la feuille de route ? Qu’est-ce que nous faisons dans ce segment de trois mois par rapport au prochain segment de trois mois ? »
• Apportez des modifications au besoin. La planification continue signifie que les équipes reconnaîtront rapidement les problèmes et pourront ajuster le cap au besoin.
  
  « Le processus de planification continue devient encore plus important, explique Klarich, en cherchant continuellement, en s’adaptant et en se demandant : "Obtenons-nous la valeur ? Avons-nous besoin de pivoter ? Avons-nous des marqueurs et des mesures en cours de route que nous suivons ? Est-ce d’une aussi grande valeur que nous le pensions ? Y a-t-il un changement que nous pouvons apporter pour que cela ait de la valeur ? Un pivot ? Ou faut-il arrêter ?" Je pense que, dans la gestion de programme, ces problèmes deviennent beaucoup plus importants pour suivre et amener les gens à s’aligner. Assurez-vous d’examiner plusieurs perspectives afin que ces décisions aient de la valeur. »
• Tenez compte du contexte de l’organisation. Certaines structures, certains plans et certaines idées fonctionneront pour une organisation et non pour une autre. Tenez compte du contexte de votre organisation, notamment sa taille, son secteur d’activité et les points de vue de ses dirigeants, au fur et à mesure que vous faites avancer le programme.
  
  « Je veux peut-être faire les choses légèrement différemment, explique Klarich, mais quel est le contexte de l’organisation et les contraintes qui s’y trouvent ? Quel est le niveau de prudence en présence ? Quelles sont les exigences de conformité ? »
  
  Certaines de ces réalités peuvent signifier plus de résistance au processus Agile, explique Klarich. Dans ces cas, elle peut développer un programme qui n’est pas entièrement Agile, mais qui comporte des éléments importants d’Agile.
  
  « Si quelqu’un disait : "Ce n’est pas une gestion de programme Agile", je devrais peut-être dire : "Vous avez raison", note Klarich, mais nous prenons les mesures et essayons dans le contexte que nous avons. C’est l’élément qu’il faut retenir, je pense. Ce n’est jamais de l’ordre de l’universel. Ce n’est même pas de l’ordre du majoritaire. Je dois tenir compte de ce contexte au fur et à mesure que je fais cela. »
• Déplacez les décisions importantes vers le bas. Les personnes qui prennent des décisions importantes doivent être les mêmes qui comprennent le mieux les problématiques et les problèmes. Les responsables de programme Agile doivent encourager et habiliter les personnes qui n’occupent pas de hauts postes au sein d’une organisation, ou même dans le programme, à prendre des décisions qui font avancer le programme.
  
  « Il s’agit d’essayer de se détourner de ce qu’il y a de courant dans une méthodologie de programme traditionnelle, c’est-à-dire une mentalité très axée sur le commandement », explique Klarich. « Je m’investis pleinement dans le déplacement de la prise de décisions vers le niveau de responsabilité le plus bas au sein de l’organisation, en impliquant l’ensemble de l’équipe lorsque c’est possible. Plus je peux impliquer les personnes qui font le travail, plus j’ai d’engagement de leur part. Quand il n’est pas question de quelque chose qui leur est fait, mais qui est fait avec eux, j’obtiens de meilleurs résultats. »
• Créez un backlog de programme accessible. Dans la gestion de programme Agile, un backlog de programme est la liste de tous les travaux à venir qui devront être effectués pour avancer sur les objectifs ou le produit du programme. Les backlogs de programme sont particulièrement courants dans le développement de produits.
  
  Les experts disent qu’il est particulièrement important que le backlog de programme soit facilement accessible et transparent pour toutes les personnes impliquées dans le programme. « Quelles sont les choses que nous voulons faire au niveau du programme afin que tout le monde sache ce qui va se présenter ? », dit Zucker. « Si nous avons cette transparence, tout est clair à propos de là où nous allons et de ce que nous voulons faire. »
• Concentrez-vous sur la valeur client. Les dirigeants de la gestion de programme Agile doivent toujours se concentrer sur ce que les clients disent vouloir concernant un produit ou un service. Ensuite, ils doivent s’assurer que le programme fonctionne pour fournir cela le plus rapidement et efficacement possible.
• Acceptez le changement. De nombreux dirigeants de programme traditionnels craignent le potentiel de changement, croyant qu’il interrompra la progression de leur programme, ce qui conduira au non-respect d’échéances ou à des conflits. Le concept Agile dans son ensemble n’essaie pas d’éviter le changement, mais l’accepte. Par conséquent, les responsables de programme Agile doivent faire de même.