Tout ce que vous devez savoir sur la réingénierie des processus d’affaires

La RPA a une relation transversale avec de nombreuses autres méthodologies d’amélioration des processus. Il est courant que les cabinets de conseil aient une philosophie à laquelle ils adhèrent. Voici une liste de certaines méthodologies qui se comparent à la RPA, ainsi que leurs caractéristiques communes et leurs points de différenciation.

Gestion totale de la qualité (TQM) : largement considéré comme la mère des méthodes d’amélioration des processus, la TQM est une approche de gestion qui concerne principalement la productivité et les changements qui conduisent à la satisfaction des clients avec la participation de tous les membres de l’organisation. La TQM et la RPA visent tous deux à améliorer l’efficacité, mais là où la TQM se concentre sur l’amélioration continue, la RPA vise les innovations de produits. Bien que la RPA mette l’accent sur l’utilisation de l’informatique, la TQM met en évidence l’utilisation du contrôle statistique des processus. La TQM peut utiliser à la fois des approches descendantes et ascendantes, mais la RPA ne peut aller que du haut vers le bas. La plus grande différence est que la RPA apporte rapidement des changements majeurs, tandis que la TQM déploie de petites améliorations continues au fil du temps.

Six Sigma (SS) : beaucoup disent que la TQM a évolué pour se transformer en Six Sigma, qui est une approche axée sur les données qui se concentre sur la réduction des variations afin d’éliminer les défauts des processus. Son intention est un processus commercial sans erreur. À l’instar de la RPA, le Six Sigma exige de remettre en question le statu quo. Cependant, le Six Sigma utilise une méthode en cinq étapes « aligner et maintenir » pour identifier les causes profondes et ne pas reconcevoir complètement le processus comme la RPA. Les étapes de Six Sigma :

1. Définir le problème

2. Mesurer le processus actuel

3. Analyser la cause des problèmes

4. Améliorer le processus

5. Contrôler

En utilisant Six Sigma dans les projets RPA, les entreprises peuvent obtenir :

• Des outils et méthodes statistiquement significatifs pour développer des processus de qualité et éliminer les variations

• L’assurance que les améliorations des processus sont axées sur les données, à l’aide de références, de cartes de pointage, de tableaux de bord et de mesures

• Un langage commun d’amélioration des processus

• La mise en phase, en veillant à ce que tous les livrables passent par les phases DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler)

• L’élimination des défauts de processus, des ferrailles et des remaniements afin que les coûts diminuent

• Le niveau de qualité sigma qui compare les processus et représente la voix interne du client

L’utilisation de Six Sigma dans les projets RPA permet l’approche « du client au centre », une stratégie de bout en bout principalement guidée par la voix du client. Il doit permettre la collaboration de tous les segments de l’entreprise, même les partenaires externes, et être bien géré afin de définir le succès. Cette approche doit inclure des représentants ou, au moins, des commentaires du personnel de l’entreprise suivant :

• Service à la clientèle : les personnes qui sont propriétaires du résultat de la production

• Ceintures noires ou vertes Six Sigma : permettre la poursuite de l’institution de la SS dans l’entreprise

• Finances : pour s’assurer que les améliorations permettent d’économiser de l’argent

• Un consultant externe : en tant que participant objectif

• Technologie de l’information : pour s’assurer que la technologie peut s’adapter aux améliorations proposées

• Distribution : pour le point de vue des clients et des produits et l’adhésion

• Juridique ou personnel responsable des audits : respect des normes juridiques ou de l’entreprise

• Ressources humaines : assurer suffisamment de personnel et de soutien

Pour intégrer les projets de RPA à une approche DMAIC existante, les entreprises doivent commencer par aligner l’équipe de projet RPA et leurs ressources Six Sigma. De cette façon, vous pouvez identifier les opportunités Six Sigma au cours du projet RPA. Les entreprises ont d’autres moyens d’intégrer les projets de RPA à Six Sigma :

• Rédaction d’une charte du projet Les chartes donnent l’analyse de rentabilité des projets et les guident. Elles fournissent également l’occasion de rédiger des indicateurs de base pour montrer la progression.

• Utilisez le DMAIC pour résoudre les problèmes où les solutions ne sont pas connues.

• Discutez des projets identifiés avec les parties prenantes clés. Cette discussion doit valider et hiérarchiser les projets, et alerter sur d’éventuels projets à gagner rapidement.

• Transformez l’accent de vos stratégies sur des projets axés sur le client. Utilisez les objectifs stratégiques de l’entreprise pour décider des projets de grande valeur et de bonne portée.

Lean : le Lean est également fondé sur l’idée d’éliminer les pertes, généralement des couches de gestion supplémentaires pour placer tout le monde plus près du processus. De plus, le Lean a une orientation d’analyse où chaque étape est soigneusement évaluée, et seules les étapes à valeur ajoutée sont maintenues. Lean et RPA sont similaires en ce qu’ils atteignent rapidement des résultats, mais le Lean ne part pas de zéro comme la RPA le fait. Il demande aux employés d’examiner les processus franchement comme ils le feraient pour la RPA, mais le Lean se contente d’analyser ce qui ne fonctionne pas ou n’est pas pertinent au lieu de réingénier ces processus.

Kaizen : autre méthodologie d’amélioration continue, le Kaizen est une stratégie de travail à long terme de petits changements progressifs des processus. L’intention du Kaizen n’est pas similaire à celle de la RPA, car la RPA enseigne une refonte complète des processus opérationnels ainsi que de leurs systèmes et structures associés. La RPA est un projet défini, ce qui signifie qu’il a un début et une fin, tandis que le Kaizen est continu. Alors qu’une équipe de projet et une sélection de personnes au sein de l’entreprise peuvent effectuer des RPA, le Kaizen est une méthodologie, à la limite d’une philosophie, que tout le monde doit effectuer à l’échelle de l’entreprise.

Gestion des processus d’entreprise (BPM) : le BPM est à la fois une discipline de gestion et un système logiciel. Le BPM concerne l’automatisation et la réutilisation des processus tout au long d’un cycle de vie. Le succès du BPM, quelle que soit la culture de l’entreprise, est continu et progressif. La RPA est liée à la culture d’entreprise et présente un changement radical. De nombreux professionnels considèrent les méthodologies BPM et RPA complémentaires, car la RPA peut être faite bien avant que le BPM ne prenne le relais. Bien que des méthodologies telles que le BPM et l’intégration des processus opérationnels (BPI) se concentrent sur les bénéfices et la productivité de l’entreprise, la RPA met l’accent sur les besoins des clients et la mission organisationnelle. Les différences entre les méthodologies BPM et RPA sont les suivantes :

• Le BPM est moins risqué. Le BPM se concentre sur l’automatisation des processus, et non sur une refonte complète. La RPA est plus risquée, car elle se concentre sur la refonte à partir de zéro.

• Le BPM utilise ce qui existe déjà. Il se concentre sur un processus à la fois, et non pas sur l’ensemble des processus et sur la façon dont ils sont liés. La RPA commence fraîchement avec de nouveaux processus, en écartant les anciens.

• Le BPM consiste à optimiser et à gérer les processus, et non à faire une refonte. La RPA est une refonte radicale.

• Le BPM est une progression lente. Il est plus facile pour le personnel de l’accepter, car il est progressivement intégré. La RPA peut renverser l’entreprise ; même la vision et la mission de l’entreprise peuvent être repensées lors d’un projet de RPA.

• Le BPM garantit la continuité. Le BPM se construit progressivement, de façon cyclique et continue. Les projets de RPA se déroulent rapidement et en une seule fois pour bouleverser « l’ordre des choses ».

Agile : utilisée principalement dans le développement de logiciels, cette approche de gestion est également de nature itérative. De petites parties du projet sont terminées à la fois, presque de façon modulaire. Les experts du secteur disent que la différence entre Agile et RPA est que, bien que les deux perturbent les processus, la RPA reste fidèle au même résultat, mais avec un moyen meilleur, moins cher et plus rapide d’y arriver. Agile produit un résultat complètement différent. Pour plus d’informations sur la gestion de projet Agile, lisez « Tout ce que vous devez savoir sur la gestion de projet Agile ».

Système d’aide à la décision (DSS) : le DSS (ou GDSS) est une application informatique informationnelle qui examine et analyse les données d’une entreprise pour aider à la prise de décision. Le DSS a été le premier IS à se concentrer sur la refonte des processus opérationnels. RPA et DSS partagent l’objectif d’améliorer radicalement les processus opérationnels. Cependant, le DSS se concentre sur une décision à la fois, tandis que la RPA se concentre sur l’ensemble de l’organisation.

Planification des ressources de l’entreprise (ERP) : l’ERP est une suite intégrée de logiciels de gestion d’entreprise qui peut aider à gérer et à automatiser les besoins de l’entreprise. Les experts dans le domaine pensent que sans la RPA, la mise en œuvre d’ERP échouera. Certains fournisseurs d’ERP font la promotion de leurs logiciels comme étant capables de dire aux entreprises comment leurs processus doivent fonctionner. Suresh Subramoniam a estimé que même le système ERP le plus adapté pourrait avoir un maximum de 80 % seulement avec les flux de travail existants d’une organisation. Il pose en outre qu’un événement de RPA rend la mise en œuvre d’ERP plus rapide, moins coûteuse et mieux acceptée par les employés.

L’avenir des méthodologies d’amélioration des processus

According to many experts, the future of BPR involves process management and the combination of methodologies. Tech advancements will keep BPR consultants busy for many years to come, because BPR will continue to evolve and adapt.

According to Steven Wallis, Co-Founder, Analyst, and Consultant at ASK MATT and writer at Foundation for the Advancement of Social Theory: Theory for a better world, “Business process reengineering currently only achieves its goals about 80 percent of the time. The strange thing is that TQM and culture change efforts are similarly effective.

Malgré les récits encourageants des entrepreneurs, les jeunes entreprises échouent à un rythme alarmant. Plus étrange encore, au niveau national, nos politiques nationales atteignent rarement leurs objectifs. Et bien sûr, sur le plan personnel, il est généralement connu que la psychologie n’est pas très efficace. Il y a de nombreuses explications à tous ces échecs : manque de financement, agendas contradictoires, participants qui résistent au changement.

« Les recherches de mes collègues et moi-même ont identifié une nouvelle perspective. Nous proposons que la « technologie sociale » de notre société, notre compétence sous-jacente ou notre capacité à comprendre nos organisations et à mettre en œuvre un changement réussi, n’est tout simplement pas à la hauteur de la tâche. En bref, dans le monde des affaires, nous travaillons avec des « couteaux de pierre et des peaux d’ours », tandis que les ingénieurs et les physiciens utilisent des gadgets et des engins très efficaces. Plutôt que de rejeter la responsabilité sur les personnes concernées, nos recherches montrent qu’il existe une « structure » sous-jacente à nos théories du changement.

« Nous utilisons l’analyse propositionnelle intégrative ou IPA (la méthodologie, et non la bière) pour évaluer la structure logique interne trouvée dans les théories commerciales, telles que celles utilisées dans la gestion du changement. L’IPA montre que les théories (lois) de la physique et de l’ingénierie ont une « profondeur » systémique de 100 %, c’est pourquoi elles sont si utiles. En revanche, les théories en sciences sociales (ainsi que les politiques et les plans stratégiques) ont généralement une profondeur de moins de 20 %. Donc, malgré le succès très limité de la RPA (et des méthodes et théories du changement connexes), nous espérons que nous apprendrons à créer des théories plus approfondies pour soutenir plus efficacement un changement réussi ».

According to Connie Moore, Senior Vice President of Research at Digital Clarity Group and blogger at Digital Clarity Group, “When BPR was developed in the 1990s, the concepts were groundbreaking and valid. Much of what we do today comes from those resources; they were not discredited. The concepts were much like the ‘big bang’ in the industry, especially in terminology such as ‘obliterate.’ Professionals would go in and change everything by redoing it all.

« Cependant, ils étaient très littéraux dans la façon dont ils ont appliqué ces concepts. La portée des projets était trop importante. Les équipes ne savaient pas ce qu’elles faisaient ; ils ont peu utilisé la méthodologie. C’est à ce moment que la méthodologie a été discréditée.

« La méthodologie qui a remplacé la RPA était l’amélioration continue, car les entreprises ne pouvaient pas gérer de grands changements. Ils pourraient examiner leurs processus, les améliorer et les réexaminer pour voir comment les améliorer davantage. Étant donné que le changement est permanent et que rien ne reste inchangé, l’amélioration n’est jamais terminée. Il est alors logique d’avoir des personnes qualifiées avec une formation en méthodologie pour améliorer les choses. C’est ce qu’on appelle l’excellence opérationnelle.

« En particulier dans les secteurs fortement réglementés, où le service à la clientèle n’est pas un élément essentiel comme dans le commerce de détail ou les secteurs axés sur les clients, l’excellence opérationnelle est essentielle. Il s’agit de secteurs tels que le pétrole et le gaz, qui peuvent faire l’objet d’amendes, de sorte que leur excellence opérationnelle est nécessairement différente. L’excellence opérationnelle dans ces secteurs ressemble à une amélioration continue et à des processus rationalisés. Cela contraste avec les secteurs qui comptent sur l’expérience client.

« Parfois, les secteurs qui dépendent des clients oublient l’amélioration continue, mais les deux concepts d’excellence opérationnelle et d’expérience client doivent être connectés dans tous les secteurs. Cette vue d’ensemble est l’avenir de la RPA », a déclaré Moore.

Application de la réingénierie des processus d’affaires

D’après les leçons apprises dans les années 1990, les entreprises comprennent que la mise en œuvre de la RPA doit être guidée, sinon entièrement effectuée, par des experts. Au fil des ans, la RPA a connu un véritable engouement, est tombée en disgrâce, puis est revenue en grâce, et de nombreux sondages ont retracé non seulement ce qui a mal tourné, mais aussi ce qui pouvait être mieux fait. Voyons qui doit effectuer des RPA et combien vous devez vous attendre à dépenser.

Les cabinets de conseil peuvent s’assurer que cette entreprise risquée est effectuée correctement, ce qui permet à l’entreprise d’économiser du temps, de l’argent et de la frustration (et peut-être de sauver l’entreprise elle-même). Les consultants de ce secteur sont objectifs et immunisés contre la politique qui peut être inhérente à l’entreprise. Ils ont une multitude de « leçons apprises » qu’ils peuvent appliquer à chaque nouvel événement de RPA, ils peuvent communiquer efficacement ce qui se passe en fonction de cette expérience, et ils peuvent souvent assumer le poids d’être l’étranger qui « possède » la méthode au lieu qu’elle provienne d’une personne interne à l’entreprise. En plus des animateurs, un consultant peut également agir en tant que membres de l’équipe et experts en la matière.

For example, Sean Martin, an expert in BPR, content marketing manager for Directive Consulting, gives his expertise in how to leverage social media interest: “As an online marketing firm, we are constantly innovating and re-innovating our strategies to account for a growing and adaptive market. BPR is a great way of doing this, and a lot of online marketing startups have somewhat prided themselves on their ability to reverse engineer certain functions and capabilities of their competition.

« Avec des messages écrits sur le monde post-digital et l’adaptation nécessaire des tendances omniprésentes des réseaux sociaux dans les tactiques de marketing et d’entreprise locales, la RPA est un excellent moyen de commencer à partir d’une vue d’ensemble et de revenir aux détails. Les entreprises de marketing qui le font représentent de plus en plus de trafic en ligne et génèrent d’énormes adeptes sur les réseaux sociaux, comme BuzzFeed, Twitter, Snapchat et Facebook. Ce sont des plateformes de réseaux sociaux en elles-mêmes, oui, mais ce qu’elles font, c’est innover dans la façon dont les utilisateurs interagissent avec Internet et c’est ce que nous devons tous faire en tant que spécialistes du marketing en ligne : repenser la façon dont les gens interagissent et façonner notre entreprise pour créer de nouvelles tendances au lieu de rattraper les anciennes.

Qui a fait et peut faire de la RPA ?

Les organismes privés, publics et gouvernementaux ont tous effectué des RPA. Les entreprises multinationales ont été les premières à s’occuper de projets de RPA, et le secteur bancaire a rapidement suivi. Même les petites entreprises peuvent bénéficier (et elles en ont) d’un programme de RPA pour rester compétitives. Maintenant, la RPA peut être encouragée par les entreprises de logiciels qui vendent des solutions ERP et BPM. La sagesse classique conseille que la RPA soit mise en œuvre dans des entreprises qui comptent au moins 20 employés (dont au moins quatre appartiennent à la direction), un fort engagement de la direction envers l’innovation et une infrastructure informatique développée.