Que signifie CRM ?
À la base, le CRM est une philosophie commerciale et un type de technologie logicielle. Avant le tableur ou le cloud, la gestion de la relation client était une philosophie d’entreprise. En pratique, le CRM prend en charge les processus commerciaux essentiels impliquant la communication avec les client et conçus pour établir, développer et gérer une relation. Dans une conversation, quelqu’un qui utilise le terme CRM fait probablement référence à l’outil logiciel utilisé pour aider son entreprise dans certains aspects de la gestion de la clientèle. Dans notre cas, le CRM se définit en tant que type d’infrastructure commerciale et en tant que stratégie commerciale pour maximiser les interactions avec les clients.
Logiciel de gestion de la relation client
Selon le glossaire informatique de Gartner, la gestion de la relation client est « une stratégie commerciale qui optimise les revenus et la rentabilité tout en favorisant la satisfaction et la fidélité des clients. Les technologies CRM soutiennent la stratégie, et identifient et gèrent les relations avec les clients, en personne ou virtuellement. Le logiciel CRM fournit des fonctionnalités aux entreprises dans quatre segments: les ventes, le marketing, le service client et le commerce numérique. Les organisations qui comprennent qu’une philosophie d’entreprise forte commence et se termine avec le client se tournent vers la technologie pour obtenir des avantages concurrentiels et des solutions. Le CRM est en tête des catégories de logiciels d’entreprise en termes de croissance prévue pour 2017, que Gartner estime à 37 milliards de dollars.
Dans The CRM Handbook: A Business Guide to Customer Relationship Management, l’auteure Jill Dyché souligne que le CRM ne se limite pas à la gestion du comportement des clients et à la surveillance des clients par le biais de la technologie. Elle définit le CRM comme suit :
« La gestion de la relation client est l’infrastructure qui permet la délimitation et l’augmentation de la valeur client, et le bon moyen de motiver les clients de valeur à rester fidèles – en fait, à acheter à nouveau. »
En tant qu’« infrastructure », la technologie CRM sert de base de données pour soutenir le processus commercial. La fonction principale de la technologie CRM est de convertir les données client en informations exploitables pour la direction, les ventes, le marketing et le service client. Elle permet aux entreprises de simplifier les nouvelles façons toujours plus complexes de faire des affaires avec des populations de plus en plus diversifiées et nombreuses, distraites par les communications du 21e siècle. Selon Dyché, le but de la technologie CRM est de servir d’outil de communication « pour différencier le traitement des clients en fonction des préférences individuelles ». Ce n’est pas tant ce que le CRM représente alors, mais plutôt ce qu’il défend : le client.
Le « R » dans CRM est essentiel - Améliorer l’expérience client à travers la relation
« Il n’y a qu’un seul patron. Le client. Et il peut licencier tout le monde dans l’entreprise, du président jusqu’aux plus bas échelons, simplement en dépensant son argent ailleurs. »
-Sam Walton, fondateur, Walmart et Sam’s Club.
« Le CRM est une question de relation », explique Casey Jacox, président, Stratégie client & Partenariats chez Kforce. « Chez Kforce, notre approche organisationnelle spécifique à notre secteur permet d’approfondir les relations avec les clients, là où le client trouve de la valeur. » Kforce est une société de mobilisation en ressources humaines et de solutions qui fournit des services professionnels et des ressources en personnel dans les domaines de la technologie et des finances. Jacox attribue son ascension (de producteur commercial de premier plan à son poste actuel de responsable dans l’entreprise) au fait d’avoir établi des relations avec ses clients. Défenseur de la philosophie « gagner une relation, et non une transaction », Jacox a commencé à écrire sur son site Web à propos de sa passion pour la connexion avec ses clients au-delà de la nature transactionnelle de la relation acheteur/vendeur. Sa philosophie professionnelle et ses témoignages démontrent constamment l’aspect le plus important de la gestion de la relation client.
He writes: “You have to be genuinely interested in seeing others succeed. I am not saying that you can’t have aggressive goals and be competitive because that is exactly the way I am wired. You just need to remember that you will NEVER reach those goals if you can’t build strong relationships and ensure that is the main driver in anything you want to achieve in your life.”
Jacox a illustré l’importance de privilégier, pour séduire votre client, un scénario que les professionnels de la vente expérimentent souvent dans le processus de la relation client : la réunion en face à face.
« Si vous vous asseyez avec [le client] dans son bureau, vous pourrez voir les photos de ses enfants ; peut-être apprendrez-vous que le fils [du client] joue à la crosse, que sa fille joue au football et fait du piano, qu’[ils] viennent de rentrer d’une réunion de famille à Yakima. J’écris tout. Je veux connaître les anniversaires – chaque façon unique de me différencier, je m’en souviens si je le note. »
Stratégie de la relation client intelligente
Selon Jill Dyché (auteure de The CRM Handbook), « traiter les clients comme du bétail est l’antithèse du CRM, dont le but est de reconnaître et de traiter chaque client comme un individu ».
L’entreprise qui a conscience que le « R » dans CRM est ce qui importe le plus pour la marque et qu’une stratégie commerciale axée sur la création de valeur à travers la relation améliorera les pratiques commerciales et les relations avec les clients. Il est vrai que la technologie CRM renforce les processus commerciaux et la philosophie organisationnelle dans le cadre de la gestion de la relation client. Cependant, ce n’est pas la technologie qui amène vers d’excellentes relations avec les clients, mais l’attitude visant la relation.
« Il faut travailler intelligemment. Vous devez documenter les [données client]. Les clients veulent nouer une relation avec vous. Les gens ne veulent pas avoir l’impression d’être juste une transaction », explique Jacox. « Lorsque j’ai une réunion avec un client, mon objectif est qu’il me dise ’c’est une excellente question’. Je m’appuie toujours sur une documentation appropriée et une bonne organisation pour réussir. Si vous ne vous informez pas et n’êtes pas organisé, vous finissez par parler plus qu’écouter. »
Jacox se souvient d’un scénario classique rencontré lors de ses années de mentorat auprès de commerciaux.
« Comment s’est passée la réunion? » Jacox demande à un associé. « J’ai assuré ; Je leur ai tout raconté [sur les services de l’entreprise] ! » Jacox, anticipant cette réponse, poursuivait alors ainsi: « Eh bien, qu’avez-vous appris? Si vous avez fait toute la discussion, vous n’aviez pas de bonnes questions et vous n’avez pas appris.
Ce scénario est un exemple de ce que Jacox appelle le « trouble déficitaire du vendeur ». Jacox attribue le terme à son mentor professionnel, John Kaplan, et explique les deux symptômes de ce trouble :
- Vous ne comprenez pas l’activité du client
- Vous n’écoutez pas le client
« Au début de ma carrière, quand j’étais un vendeur transactionnel, j’ai échoué, et [je me souviens] de ce que je ressentais et de la façon dont j’étais jugé [...] », se souvient Jacox. « À l’inverse, lorsque j’ai utilisé la [technologie] CRM à mon avantage et que je me suis informé intensément et concentré sur ce qui était le plus important, j’ai fini par gagner de gros contrats. Je sais pertinemment que la principale raison pour laquelle j’ai réussi chez Kforce est que je suis un psychopathe du CRM. » Jacox utilise ce terme pour décrire l’intensité et la discipline avec lesquelles il exploite les processus et la technologie CRM pour se souvenir de chaque interaction client. « Je veux m’assurer de gérer moi-même et de suivre ces interactions », dit-il.
Qu’est-ce que le processus CRM?
Les processus de gestion de la relation client sont les activités spécifiques utilisées pour identifier, acquérir, construire et fidéliser les relations avec les clients tout en restant cohérent avec l’activité commerciale. Les processus commerciaux CRM sont d’ordre opérationnel, analytique et nécessitent un effort de collaboration pour que l’entreprise reste alignée sur les clients et les diverses parties prenantes (fournisseurs, distributeurs, investisseurs). Les exemples de processus CRM sont classés comme suit :
- Exploration CRM : activités qui ciblent les clients en fonction des capacités et des objectifs de l’entreprise et des besoins uniques du client.
- Support CRM: Contact direct avec le client et support pour l’activité commerciale qui résout le problème d’un client ou répond à ses besoins uniques.
- Analyse CRM : activités telles que la collecte, le tri et l’optimisation des connaissances client sous la forme de données converties en mesures commerciales CRM exploitables.
Tim Irey is the Vice President of Sales and Marketing at Bargreen Ellingson, a foodservice equipment and supplies dealer. The company depends on more than 100 outside sales representatives in 21 US branches to generate revenue ($255 million in 2016). For Irey’s sales team, the face-to-face relationship with customers in the foodservice industry is the foundation of success for the privately owned family business established in 1960.
Irey a commencé en tant que commercial dans l’entreprise il y a plus de 20 ans. Le personnel de vente externe et leurs interactions quotidiennes avec les clients sur le terrain, soutenus par les employés du service à la clientèle interne et la direction du marketing, constituent le fondement de leur stratégie de relation client. La technologie CRM contribue à stimuler la communication et la satisfaction des clients chez Bargreen Ellingson en donnant à l’équipe commerciale des données en temps réel sur le terrain pour améliorer l’efficacité et l’efficience.
« La relation dans le ’CRM’ signifie rencontrer le client au niveau qu’il veut », explique Irey, « [et] en même temps repousser les limites pour viser la relation souhaitée par le personnel commercial. Je pense que c’est très personnel. [La relation] que je peux avoir avec un client, quelqu’un d’autre ne l’aura pas. »
Irey aborde également le fait que les différences intergénérationnelles entre le vendeur et le client peuvent être source de défis. « Les relations avec les clients sont le moteur d’une bonne partie [de notre activité]. La relation ne disparaîtra jamais dans les ventes. Mais démographiquement parlant, cela va et vient », explique Irey. « Si je suis un [vendeur] de la génération X qui établit une relation B2B avec un Millennial, c’est plus difficile que pour deux personnes de la même génération X. Il y a assurément un fossé dans la communication entre les générations. »
Les processus CRM aident à gérer les interférences
Irey suggère que l’intégration de la technologie CRM n’est pas directement responsable des processus ou de la stratégie de gestion des relations. « Il s’agit plutôt [d’utiliser] les données nécessaires [pour] gérer la relation », dit-il. « Nous voulions que notre personnel [de vente] ait un accès direct aux données qui lui sont bénéfiques. Il est extrêmement précieux de voir des données telles que les tendances en matière de prix. »
Les données ne sont pas toujours positives, mais cela favorise le changement et l’adaptation qui maintiennent l’entreprise au premier rang des concurrents dans l’industrie de la restauration. « La mesure la plus importante est de savoir où nous perdons des ventes », explique Irey. « Si je suis un vendeur sur un marché géographique, je peux regarder où se situent mes ventes par rapport aux carences. Vous pouvez isoler les stocks pour voir où vous avez peut-être perdu des transactions ou où vous avez tendance à baisser dans les ventes de produits. Les leaders utilisent ces données pour cibler les campagnes.
Grâce à cette intelligence, le vendeur peut améliorer intelligemment la relation client, devenir une ressource et s’aligner simultanément sur les objectifs de l’entreprise. Irey utilise l’exemple d’un employé très performant qui guidait constamment l’entreprise en termes de marge bénéficiaire. En se fiant aux données et aux tendances affichées grâce à la technologie CRM, le commercial a pu modifier leur structure tarifaire pour augmenter les ventes brutes globales avec une érosion minimale de la marge bénéficiaire.
Gérer les marges et offrir le meilleur produit pour une variété de clients à différents niveaux de rentabilité et d’efficacité opérationnelle est important pour la stratégie de gestion de la relation client de Bargreen Ellingson. Irey indique que l’exploitation de la technologie CRM pour rationaliser les processus de vente et aligner la gestion de la relation client sur les objectifs commerciaux commence par la communication interne.
« Les interférences sont une composante plus grande que jamais. Elles commencent à consumer une grande partie des éléments de communication », explique Irey. « [Avec] 100 vendeurs externes auxquels il faut communiquer des sujets importants, l’appropriation de cet espace de communication devient de plus en plus compétitif. Personne n’est assis sous le porche en pensant ’mon Dieu, qu’est-ce que je vais faire pendant la prochaine heure ?’ »
« Si nous sommes déjà en concurrence avec les médias sociaux et notre propre vie personnelle et professionnelle, comment pouvons-nous amener l’équipe de vente à creuser et à voir les informations que nous voulons qu’ils voient ? », dit Irey.
CRM mobile
L’équipe commerciale d’Irey chez Bargreen Ellingson utilise la technologie mobile CRM axée sur l’historique des achats des clients et les données de stock pour aligner la satisfaction et la fidélité des clients sur les objectifs de rentabilité. Cette communication, sous forme de données échangées, joue un rôle essentiel dans l’amélioration des processus de relation client pour son équipe. Chaque commercial a accès en temps réel aux données sur le terrain qu’il utilise, ce qui lui permet de rationaliser les commandes de produits et de gérer les prix dans un secteur hautement concurrentiel qui soutient l’industrie de la restauration et de l’hôtellerie, historiquement soucieuse de son budget. La technologie CRM permet à l’utilisateur de stocker des données hors ligne pour se préparer à une réunion et se protéger contre les défis hors ligne.
En plus de tirer parti de la technologie mobile CRM, Irey utilise une application de messagerie interne pour communiquer avec son équipe via des petits messages. Les informations partagées sur cette plate-forme, combinées aux données stockées dans la technologie CRM, dotent le vendeur sur le terrain d’informations lui permettant de mener des actions spécifiques qui ont un impact sur les objectifs de l’entreprise.
« C’est une tentative de plus d’essayer de communiquer avec notre personnel rapidement, efficacement et par petits bouts », explique Irey. « Parce que leur travail n’est pas d’écouter nos communications, leur travail est d’écouter le client. Rencontrer le client là où il veut qu’on le rencontre et comment il veut communiquer est un défi en soi. »
Ce processus de leadership est une forme indirecte de gestion du processus de la relation client. Le temps gagné par son équipe de vente est le temps gagné par le client sur le terrain et (un peu comme d’autres secteurs, mais sans doute plus amplifié) le temps dans l’industrie de la restauration est le bien le plus précieux. Dans la gestion de la relation client, l’efficacité est un facteur de différenciation clé et, dans cet exemple, est le résultat de l’exploitation de la technologie.
Facilitez les performances commerciales grâce à la stratégie et à la technologie CRM
« Nous pensons qu’il est plus important que jamais d’avoir un vendeur habilité à travailler au-delà de la tâche physique de passer des commandes et de gérer des tâches manuelles et qui sert aussi de consultant qui peut parler [aux clients] de ce qui est important », explique Irey. La technologie - comme les logiciels CRM et les systèmes de base de données intégrés - qui rend possible la commande en ligne à tout moment de la journée libère son équipe de vente pour leur permettre de parler de ce qu’ils veulent.
Voici quelques exemples de la façon dont Bargreen Ellingson renforce son atout le plus précieux – l’équipe de vente – avec une stratégie de gestion de la relation client qui tire parti de la technologie CRM pour impliquer les employés et aligner leurs actions sur les objectifs de l’entreprise :
- Clients rentables ciblés : Bargreen Ellingson utilise la technologie CRM et la formation commerciale pour promouvoir les relations avec les clients qui apprécient leur gamme de produits unique. Fournir des données en temps réel sur la disponibilité des stocks et sur les prix actualisés permet à leurs clients de la restauration de gérer des budgets très serrés qui ont un impact direct sur les prix de leurs menus. La possibilité de soumettre des commandes, de rechercher des données sur des achats antérieurs et d’afficher des informations sur les comptes clients débiteurs favorise des relations honnêtes avec des clients fidèles qui travaillent dur pour créer de la valeur pour leur entreprise et apprécient les interactions transparentes entre l’acheteur et le vendeur.
- Réactivité : Pour développer son activité, une organisation commerciale prospère exige une efficience et une efficacité maximales des outils qu’elle utilise. Les clients exigent des informations à jour sur la disponibilité des produits et le statut des commandes. Bargreen Ellingson utilise la technologie CRM sur le terrain pour améliorer le service à la clientèle en tenant les clients informés. Répondre rapidement avec des données exploitables est un élément essentiel du processus de relation client et favorise la satisfaction client.
- Outil de gestion de la performance : Une bonne performance est essentielle pour toutes les organisations, en particulier celles qui dépendent des employés de vente directe pour stimuler la rentabilité et la croissance. La technologie CRM fournit à Bargreen Ellingson les données nécessaires pour gérer les performances et fournir des informations exploitables sur les produits et les clients dans un territoire géographique particulier. Si un commercial n’est pas très performant ou manque des opportunités que ses pairs exploitent pour améliorer la satisfaction et la rentabilité du client, la relation client en souffre souvent aussi. Les équipes de vente motivées sont les plus efficaces pour atteindre les objectifs commerciaux, et la technologie CRM utilisée pour promouvoir le succès peut directement améliorer les processus de relation client.
- Ludification: Irey utilise les données qu’il collecte à partir du CRM pour motiver les fournisseurs à participer à des concours pour son équipe de vente. Dans un exemple, il a identifié des domaines d’opportunité avec deux fournisseurs qui partageaient un intérêt pour la croissance de leur entreprise avec Bargreen Ellingson. En affichant la capacité de gérer les données avec la technologie CRM et de générer des rapports sur des métriques spécifiques attribuées à la nouvelle gamme de produits, Irey a coordonné un concours de vente avec les fournisseurs, qui ont accepté de payer des bonus à l’équipe de vente pour la commercialisation et la distribution des produits. La gamme de produits a augmenté de plus de 35% et ils ont reçu une réponse positive de la part des clients qui ont découvert une nouvelle gamme de produits auparavant indisponible pour eux.
- Campagnes individualisées : Bargreen Ellingson ne tire pas parti des campagnes de marketing numérique direct traditionnellement associées à la technologie CRM moderne (telles que l’automatisation du marketing, les campagnes de marketing par e-mail ou la publicité numérique). Au lieu de cela, les campagnes de marketing sont individualisées et guidées par les relations directes entre le commercial, les représentants du service à la clientèle, la direction et le client. Les campagnes ciblées peuvent se concentrer sur des gammes de produits et des promotions spécifiques en fonction des régions géographiques ou des relations avec les fournisseurs. Ou, ils peuvent utiliser les données CRM pour identifier les opportunités manquées et concentrer les campagnes sur les domaines connaissant une érosion des marges pour des produits spécifiques. Par exemple, des installations matérielles pour lesquelles les accessoires ont été négligés ou des modifications qui améliorent les performances du produit et l’expérience client.
Les défis du CRM
« L’art de la persuasion est paradoxal. Plus nous essayons de persuader les gens, plus ils ont tendance à nous résister. Mais plus nous essayons de les comprendre et de créer de la valeur pour eux, plus ils ont tendance à se persuader eux-mêmes. »
-Ron Willingham, Integrity Selling for the 21st Century: How to Sell the Way People Want to Buy
L’article « Avoid the Four Perils of CRM », de la Harvard Business Review (HBR), traite de l’énigme historique associée à la mise en œuvre de programmes et de technologies CRM. Le paradoxe du CRM décrit dans l’article de 2002 est toujours d’actualité pour les organisations fascinées par la promesse de la gestion de la relation client. Comme le soulignent les auteurs, « lorsqu’il fonctionne, le CRM permet aux entreprises de collecter rapidement des données clients, d’identifier les clients les plus précieux au fil du temps et d’accroître la fidélité des clients en fournissant des produits et services personnalisés ». Cependant, lorsque la mise en œuvre du CRM échoue et que les processus de relation client en souffrent, les recherches de la HBR indiquent quatre pièges courants. Voici les principaux défis du CRM, ainsi que les moyens de les surmonter:
- Mise en œuvre du CRM avant de créer une stratégie client. Commencez par une stratégie traditionnelle d’acquisition et de fidélisation de la clientèle et alignez les processus de relation client avec les objectifs de l’entreprise avant de mettre en œuvre une nouvelle technologie CRM.
- Déployer le CRM avant de changer l’organisation pour les coordonner. Les mises en œuvre CRM les plus réussies se sont produites après qu’une organisation se soit d’abord concentrée sur les processus et systèmes opérationnels internes (descriptions de poste, mesures de la performance, systèmes de rémunération, programmes de formation, etc.).
- Supposer qu’avoir plus de technologie CRM est mieux. Envisagez d’expérimenter une solution hybride qui permet aux parties prenantes d’intégrer des solutions à basse technologie spécifiques à l’environnement et aux objectifs de l’entreprise. Plus tard, ajoutez plus de haute technologie au besoin.
- Traquer, pas courtiser, les clients. Ce sont le type d’entreprise et le type de client que vous servez qui dictent le marché de vos produits et services et, par conséquent, avec qui vous devriez essayer de communiquer - pas le programme CRM. Ce n’est pas parce que vous vous équipez d’une technologie qui permet d’atteindre plus de clients ou des clients de différents segments que vous devriez le faire.
Le paradoxe du CRM
Le paradoxe de la persuasion est directement lié à la gestion de l’équipe des ventes et des processus commerciaux ayant un impact sur la relation client. Jacox garde la citation de Willingham sur l’art de la persuasion accessible et y fait souvent référence. Il explique que même si cela peut sembler de l’exploitation dans le contexte d’une philosophie de gestion, cela clarifie en fait les choses.
« Si je suis un responsable des ventes et que vous [un commercial] avez un objectif de revenu spécifique, vous devrez effectuer [des tâches] à un certain niveau », dit-il. « Au lieu de leur dire, vous les guidez jusqu’à leurs objectifs et vers certaines activités. »
La philosophie de la persuasion indirecte pour guider un vendeur, ou tout employé directement impliqué dans le processus de relation client, est une façon d’éviter les dangers qui empoisonnent les processus CRM. Changer l’état d’esprit organisationnel et aligner les objectifs commerciaux sur la stratégie de communication permet d’éviter certains des défis que la technologie CRM apporte au processus de relation client.
Dans un autre exemple, Jacox explique comment les processus de relation client et la quantité écrasante de mégadonnées dans la technologie CRM ajoutent parfois une complexité inutile au cycle de vente. Pour lutter contre cela, il dit: « Restez simple. Vous ne pouvez pas gérer tout le monde de la même manière. Il y a des fonctionnalités de la [technologie] CRM qui sont excellentes pour certains mais mauvaises pour d’autres. Si les plus performants utilisent la [technologie] CRM différemment mais qu’ils font de bonnes performances, alors cela n’a pas d’importance. Vous devez être flexible en fonction des différences et du niveau de compétence des gens. »
Jacox ajoute : « Il ne faut pas trop réfléchir aux données que vous recueillez. Il y a en réalité trop de données dans les ventes. Si vous voulez avoir une conversation de qualité, posez-vous des questions de qualité? Si vous Essayer de convaincre les commerciaux de documenter des données spécifiques, vous allez échouer. Si vous pouvez le lier à un objectif de revenu, vous pouvez ensuite le lier à des métriques CRM spécifiques que les plus performants ont toujours.
Il y a un équilibre à trouver et des conséquences au fait de ne pas communiquer l’importance de l’organisation et de la planification. Par exemple, Jacox souligne les dangers de ne pas planifier et de ne pas assumer les responsabilités organisationnelles qui accompagnent l’utilisation des processus CRM.
« Qu’est-ce que je suis censé faire en ce moment? n’est pas un bon sentiment. Votre niveau de stress augmente. Cela crée un impact sur tout ce que je suis censé vendre, tout comme sur ma relation avec mon équipe interne », explique Jacox.
L’avantage concurrentiel des processus de relation client
Les processus de relation client, lorsqu’ils sont mis en œuvre et pris en charge par la technologie CRM, peuvent créer des avantages concurrentiels par rapport aux entreprises sans stratégie de relation client définie. Pour créer ces avantages, les entreprises alignent les processus commerciaux stratégiques avec diverses méthodes de communication effectuées par les fonctions de marketing, de vente et de service à la clientèle. Voici des exemples de ces processus de relations stratégiques :
- Utilisation d’études de marché en temps réel recueillies auprès de clients actifs pour stimuler les décisions d’achat
- Intégration de la technologie mobile CRM aux bases de données de l’entreprise, afin que les vendeurs externes et les employés du service client interne agissent efficacement et avec précision au nom du client
- Configuration de la technologie CRM pour fournir des données et des estimations de manipulation des prix aux équipes de vente
- Rediriger la publicité numérique ou les activités de marketing intégrées telles que les e-mails de marketing direct et les campagnes de drip marketing pour gérer les dépenses
- Conception de textes et de graphiques promotionnels pour des campagnes ciblées basées sur les commentaires directs des clients à propos des produits et services
- Identifier les prospects qualifiés à partir d’entonnoirs marketing et donner aux équipes de vente des données exploitables
- Générer des prévisions de ventes précises qui tiennent compte des tendances dans les budgets des clients ou des défauts de service
Jacox aime utiliser des analogies pour communiquer des idées. Il partage une métaphore avec son équipe sur l’importance du processus et de la planification de la relation client. L’exemple suivant met en évidence les avantages concurrentiels de la mise en œuvre de processus stratégiques de relation client qui tirent parti de la technologie CRM.
« Faisons semblant d’être des pilotes », dit Jacox. « Combien de pilotes sautent dans le cockpit et disent ok, allons-y [...] décollons et voyons ce qui se passe. Je ne veux pas être dans cet avion. Je veux être sur le vol qui a suivi un processus détaillé et une liste de contrôle. Donc, quand je forme [au processus de relation client], j’aime demander [à la personne] : « Aimez-vous avoir un plan ? » Jacox poursuit l’analogie en demandant à la personne de décrire le sentiment qu’elle ressentirait en tant que pilote si elle n’avait pas de plan.
« La [stratégie] CRM revient à la question suivante : « Dois-je planifier ou ne devrais-je pas planifier ? », dit Jacox. « Les meilleures pratiques CRM sont une question de planification », ajoute-t-il. « Je suis plus organisé. J’augmente les chances de réunions ou de conversations de qualité avec mes clients. J’ai un but spécifique pour mes actions. Je vais mieux cibler mon objectif. Je vais réduire le trouble déficitaire du vendeur. Je vais mieux comprendre l’activité de nos clients et prouver que je suis à l’écoute. »
Pour enfoncer le clou, Jacox termine l’exemple par une question directe qui concerne tous les professionnels de la vente. « Aimez-vous le stress et l’anxiété, ou aimeriez-vous savoir d’où viendra votre activité dans 30/60/90 jours, ou aimeriez-vous deviner? Je n’aime pas deviner », dit-il. « J’aime [utiliser] les données pour guider mes décisions. Si je voulais deviner, je demanderais à mon fils de 11 ans. Je préférerais simplement avoir les réponses. La [stratégie] CRM vous donne les réponses au test. »
Évolution du CRM : de la base de données pour gérer la relation client à SaaS
Depuis l’aube du commerce, les entreprises ont mesuré la perception du client sur les produits et services échangés et se sont appuyées sur la satisfaction du client pour survivre. Le processus de suivi et d’organisation de cette rétroaction a évolué au cours des diverses étapes d’innovation qui ont jalonné les périodes économiques changeantes; les méthodes et l’infrastructure du CRM moderne se sont développées dans les années 1970. La collecte des commentaires des clients et la collecte de données sur les clients existants ou potentiels nécessitaient l’utilisation d’enquêtes ou d’entretiens en face à face. Les données stockées hors ligne dans des classeurs servaient de bases de données à l’origine.
Les années 1980 ont inauguré une technologie capable de stocker et de retrouver efficacement de grands volumes de données clients pour que les entreprises puissent les analyser. L’avènement des feuilles de calcul et des ordinateurs personnels (capables de stocker et de rechercher des listes) a contribué à propulser la technologie logicielle CRM moderne. Ce changement a permis aux spécialistes du marketing de transformer les bases de données en outils puissants pour générer des résultats commerciaux et redéfinir les processus de relation client.
Selon l’article A Brief History of Digital Marketing Technology, Kate et Robert Kestnbaum ont été les pionniers de l’utilisation de bases de données électroniques pour propulser des techniques de marketing hors ligne. Les spécialistes du marketing axé sur la base de données comme les Kestnbaum ont créé une nouvelle forme de marketing direct en conservant des fichiers électroniques sur les clients, prospects et contacts. Ils mettent l’accent sur les statistiques clients et génèrent des modèles de comportement à partir d’entrepôts de données électroniques remplis d’informations sur les clients.
Cette communication personnalisée, ou marketing relationnel, a transformé la relation acheteur-vendeur existante. Indépendamment de l’utilisation de tableurs et d’entrepôts de données, ce n’est que dans les années 1990 que la technologie marketing a progressé au-delà des processus CRM manuels. L’accessibilité des logiciels d’entreprise et des ordinateurs personnels a placé la puissance de la technologie informatique des grandes entreprises sur le bureau des spécialistes du marketing créatif et des professionnels de la vente. L’accès aux données des clients et l’évolution rapide des technologies de communication ont créé une demande en systèmes capables de suivre les nouvelles méthodes de collecte, de stockage et de communication des données des clients.
Après l’éclatement de la bulle Internet, un nouveau type de logiciel CRM a émergé. Le comportement du client et le cycle d’achat ont changé pour toujours lorsque l’Internet est devenu accessible et abordable pour la majorité des clients. Les sociétés CRM apparues dans les années 1990 et qui ont réussi à se maintenir jusqu’au milieu des années 2000 se sont adaptées à une nouvelle relation client avec un modèle SaaS (Software-as-a-Service). Le comportement et les données des clients étaient désormais en ligne, et les internautes recherchaient des produits, communiquaient avec d’autres clients en ligne et prenaient des décisions en fonction de la présence et de la réputation en ligne d’une entreprise. Les biens et services étaient achetés en ligne sans jamais parler à un vendeur ou à un représentant commercial. Les leaders du CRM sont passés aux modèles SaaS avec l’émergence des médias sociaux, de l’Internet mobile et de la technologie d’automatisation du marketing. Internet était maintenant le principal canal de communication avec les clients, et les grandes entreprises CRM d’aujourd’hui offrent des produits SaaS qui dominent en raison des tendances des clients à être « dépendants de la technologie ».
Fonctionnalités et tendances CRM
Les nouvelles fonctionnalités et tendances des processus et de la technologie modernes en matière de gestion de la relation client s’adressent au client dépendant de la technologie et aident les entreprises à gérer les interférences numériques auxquellles leur client est soumis quotidiennement.
CRM SoLoMo
SoLoMo est un acronyme qui se réfère à l’approche marketing sociale, localisée et mobile popularisée (et activée) par des entreprises comme Google. La gestion de la relation client SoLoMo est un exemple de processus et de technologie personnalisables et spécifiques à l’industrie, qui opèrent là où le client préfère être. En 2016, près de 3 milliards de personnes utilisaient des appareils mobiles dans le monde et le marché avait augmenté de 40%. L’économie centrée sur le client exige que les entreprises trouvent des moyens de se démarquer sur le vaste marché des informations mobiles, des médias viraux décentralisés et des réseaux sociaux très présents.
Les tendances du Big Data (et la dynamique économique derrière son essor) sont un produit direct de la nécessité de capturer des métriques commerciales sur les données liées aux clients; ces mesures sont nécessaires pour mettre en œuvre une approche marketing SoLoMo réussie. Ces données comprennent les habitudes d’achat basées sur la localisation, les identifiants d’appareil mobile et les informations sur le système d’exploitation, ainsi que les métriques publicitaires telles que les impressions sur les réseaux sociaux. Certains systèmes CRM modernes offrent des capacités de marketing géographique (options de gestion des prospects et des contacts) qui sont intégrées aux réseaux sociaux populaires ou aux applications GPS.
Automatisation du marketing
L’automatisation du marketing numérique est un grand commerce. L’automatisation du marketing consiste en un logiciel conçu pour automatiser les tâches répétitives (marketing par e-mail par exemple) et réduire les erreurs humaines dans la communication numérique avec les clients. Cette catégorie de logiciels est une industrie valant 1,65 milliard de dollars et un total d’acquisitions de 5,5 milliards de dollars par des géants du logiciel d’entreprise indique que le seuil critique est loin d’être atteint. Le plus grand domaine de croissance et d’impact de l’automatisation du marketing concernant les processus et la technologie CRM est l’analyse. Le CRM SoLoMo est complexe et les données générées par les campagnes marketing qui tirent parti de la stratégie SoLoMo sont immenses.
Pour optimiser le CRM en 2017, une énorme quantité de données est triée et optimisée dans le but de fournir des métriques commerciales exploitables. Une plate-forme CRM qui exploite ces métriques commerciales fournit des données client exploitables. L’action réside dans les processus CRM qui utilisent ces données pour trouver les clients qu’ils apprécient, découvrir leurs besoins uniques et communiquer leur valeur autour de ces informations - elles sont ensuite triées et optimisées pour fournir des métriques commerciales exploitables.
La révolution du CRM SaaS basé sur le cloud
Avec l’essor du CRM SaaS basé sur le cloud, la technologie de gestion de la relation client est entrée dans une nouvelle phase de croissance, d’accessibilité et de domination en tant que catégorie de logiciels d’entreprise. Les tendances précédentes telles que la stratégie CRM SoLoMo et les fonctionnalités d’automatisation du marketing reposent sur un regroupement partagé de réseaux, de serveurs et d’applications qui définissent le cloud computing. Les mégadonnées générées à partir de ces processus sont stockées sur le cloud et utilisées à l’aide d’un logiciel CRM par abonnement accessible via des navigateurs Web et des API construites sur des plates-formes cloud.
Le CRM SaaS basé sur le cloud génère les métriques commerciales qui guident la prise de décision dans la relation client numérique moderne. Les entreprises ont désormais plus d’options et peuvent choisir leur niveau de flexibilité, de coût et de commodité lorsqu’elles tirent parti de la technologie CRM , ce qui permet de régler les interférences numériques qui empêchent leur communication d’atteindre le client.
En outre, certains des défis associés à la mise en œuvre de nouveaux processus et technologies CRM sont plus faciles à surmonter avec la réduction des obstacles à l’intégration logicielle, à l’intégration et à la formation des employés, et avec la possibilité d’introduire lentement de nouvelles capacités CRM au fil du temps pour faire évoluer correctement les pratiques commerciales.
Fonctionnalités CRM supplémentaires
Malgré l’attention que les nouvelles fonctionnalités et tendances CRM (comme le CRM social, l’automatisation du marketing CRM et le CRM SaaS) reçoivent pour améliorer la capacité en matière de relation client, les capacités CRM traditionnelles sont également mises à niveau par ces nouveaux développements. Les fonctionnalités et capacités CRM impactées sont les suivantes :
- Gestion du territoire de vente (CRM social)
- Intégration de systèmes téléphoniques (automatisation)
- Gestion des centres d’appels (automatisation)
- Gestion des campagnes (capture de mégadonnées)
- Gestion des contacts (automatisation)
- Gestion des prospects (CRM social/automatisation)
- Gestion de listes (Cloud SaaS/automatisation)
- Gestion de projets (tous)
- Assistance clientèle (CRM social/automatisation)
- Gestion de documents (automatisation)
- Marketing par e-mail (automatisation, Cloud SaaS)
- Suivi des impressions (CRM social/Cloud SaaS/automatisation)
- Formulaires Web (Cloud SaaS/automatisation)
- Devis et propositions (automatisation/Cloud SaaS)
- Gestion des enquêtes (automatisation/Cloud SaaS)
Découvrez une meilleure façon de gérer les opérations de vente avec Smartsheet
Donnez à vos employés les moyens de se dépasser grâce à une plateforme flexible conçue pour répondre aux besoins de votre équipe, et capable de s'adapter quand ces besoins changent. La plateforme Smartsheet facilite la planification, la capture, la gestion et la création de rapports sur le travail depuis n'importe où, ce qui permet à votre équipe d'être plus efficace et d'accomplir plus. Créez des rapports sur les métriques clés et obtenez de la visibilité en temps réel quant au travail grâce aux rapports de synthèse, aux tableaux de bord et aux flux de travail automatisés conçus afin d'aider votre équipe à rester connectée et informée. Quand les équipes bénéficient de clarté quant au travail en cours, elles peuvent accomplir bien plus dans le même temps. Essayez Smartsheet gratuitement, dès aujourd'hui.