Quelles sont les bonnes pratiques en gestion de projet ?
De nombreux projets d’un large éventail d’organisations échouent. Mais les experts en gestion de projet recommandent un certain nombre de bonnes pratiques qui peuvent aider à faire avancer et réussir les projets.
Les experts recommandent 15 bonnes pratiques en matière de gestion de projets
Ci-dessous, nous avons compilé les 15 bonnes pratiques en gestion de projet qui, selon les experts, sont essentielles pour assurer la réussite de votre projet :
- Organisez une réunion de lancement, ou même deux, avec l’équipe interne et les clients
Il est important d’organiser une réunion de lancement au cours de laquelle vous expliquez les objectifs généraux du projet et la manière dont celui-ci correspond aux objectifs stratégiques de l’organisation. Vous devez également fournir une vue d’ensemble du travail et du calendrier.
- Alan Zucker, consultant en gestion de projet et fondateur principal de Project Management Essentials, indique que vous devriez faire ce qui suit lors de la réunion de lancement :
- Établissez des règles de base sur la façon dont le projet se déroulera.
- Établissez des attentes claires concernant les rôles et les responsabilités.
- Définissez les objectifs et les buts du projet.
Certains experts disent qu’il vous faudrait peut-être organiser deux réunions de lancement. La première réunion devrait inclure tous les clients pour lesquels vous faites le travail, les parties prenantes externes importantes et votre personnel. La deuxième réunion peut être destinée au personnel interne affecté au projet.
Pourtant, certains experts soulignent l’importance de cette réunion de lancement vis-à-vis de votre personnel, du client externe et des parties prenantes importantes. Cela permet à vos clients ou aux parties prenantes de se familiariser avec l’équipe du projet, et permet à l’équipe d’obtenir une vision plus complète des besoins et des objectifs du client.
- « Parfois, vous devrez peut-être organiser des réunions distinctes. Mais j’encourage les équipes à organiser, aussi souvent que possible, une réunion d’équipe avec tous les membres de l’équipe et les responsables des parties prenantes, afin que tout le monde entende la même chose », explique Saman Pourkermani, directeur de la transformation numérique et du développement des produits chez Inspirant Group, un cabinet de conseil en gestion de la région de Chicago.
« Cela a beaucoup plus d’impact quand un représentant du client parle à toute l’équipe, y compris aux personnes qui font le travail quotidien. De cette façon, chacun comprend : "c’est mon problème." Cela a beaucoup plus de sens pour l’équipe. Et cela les motive », poursuit M. Pourkermani. - Mettez l’accent sur l’objectif global et stratégique du projet
Ne vous contentez pas de lancer votre équipe sur un projet avec une liste de tâches et un délai. Il est important que chaque membre de l’équipe comprenne en quoi le projet est lié aux objectifs stratégiques globaux de l’organisation.
« Mettre l’accent sur l’objectif stratégique global d’un projet, c’est énorme », explique M. Pourkermani. « Je pense que c’est très important. Je le compterais dans mon top 10. Et assurez-vous que non seulement la direction et les parties prenantes sont sur la même longueur d’onde, mais aussi que tous les membres de l’équipe savent quel est l’objectif du projet. Des décisions vont devoir être prises lors du travail quotidien des membres de l’équipe. Lorsque ce contexte est très clair dans leur esprit, cela les aide à prendre de bonnes décisions plus rapidement. Il y aura moins de situations où j’ai besoin de m’arrêter, tirer la sonnette d’alarme et poser des questions pour clarifier : "C’est bien ce dont vous avez besoin, n’est-ce pas ?" Cela ralentit. Connaître cet objectif les aidera évidemment à créer un produit beaucoup plus intéressant. »
- « Il est également important d’être assez avisé politiquement pour comprendre les véritables objectifs et buts de l’organisation pour chaque projet et pour son orientation stratégique globale », explique Sergei Brovkin, consultant international en gestion de projet et fondateur et directeur de Collectiver, Inc., basée à Montréal. « Un politicien américain a dit, il y a longtemps, qu’il y a toujours deux objectifs : le bon et le réel », explique M. Brovkin. « Avec un projet, il y a deux objectifs : le bon objectif et l’objectif réel. »
- Créez une charte de projet
Une charte de projet est un document qui détaille certains des objectifs et exigences de base que vous avez abordés lors de la réunion de lancement. La charte de projet décrit le projet et comprend les participants clés, la portée, les objectifs et les buts généraux. Les gens peuvent toujours se référer au document et comprendre leurs responsabilités.
« [La charte de projet] est l’acte de naissance du projet », explique M. Brovkin. « Vous ne savez encore rien de votre enfant, sauf que ceux-ci sont les parents et ceci, le nom. Ensuite, vous avez un objectif : le projet doit accomplir ceci, ceci et ceci, et cela doit être fait pour cette date. Ce document rend votre projet légitime. »
Pour en savoir plus sur les éléments importants d’une charte de projet et télécharger des modèles gratuits de charte de projet, consultez la page « Modèle de charte de projet et recommandations utiles à toutes les entreprises ». - Consolidez et suivez le projet, et générez des comptes-rendus à l’aide d’une seule base de données facilement accessible
Il vous faudra surveiller et suivre en permanence l’avancement dans une base de données en ligne à laquelle tous les membres de l’équipe peuvent facilement accéder.
- « Les outils de collaboration deviennent de plus en plus complexes, car les équipes finissent par devenir plus grandes et plus complexes. Et il est important de disposer de cette version unique de la vérité », explique Elizabeth Harrin, directrice d’Otobos Consultants Ltd, au Royaume-Uni, et auteure, formatrice et conférencière sur la gestion de projet.
Les outils qui fournissent ce type de suivi et de compte-rendu sont en constante évolution. Et certains ne se concentrent pas autant sur les mots et les rapports détaillés que sur les visuels, explique Alan Zucker. (En apprendre davantage sur les nouveaux types de rapports visuels de projet ci-dessous.) - Entraînez les employés à fragmenter les tâches
Certaines tâches au sein d’un projet peuvent sembler insurmontables au début. Et lorsque les membres de l’équipe font face à une telle tâche avec une échéance éloignée, souvent, ils ne terminent pas leur travail à temps. Les bons chefs de projet aident les membres de leur équipe à diviser les grandes tâches en petites portions de travail réalisables. Et ils définissent ensuite des échéances pour chacune de ces portions.
Vous pouvez en savoir plus sur la décomposition des tâches en plus petites portions et sur les autres bonnes pratiques de gestion de projet recommandées par le Project Management Institute en lisant « Un guide complet de la méthode PMBOK® du PMI ». - Gardez sous contrôle la dérive inutile de la portée
Des clients externes ou des dirigeants de l’entreprise voudront parfois suggérer d’accomplir un travail autre et différent que l’équipe n’avait pas prévu au début du projet ou dans la charte du projet. Parfois, ce travail supplémentaire ne correspond pas aux objectifs du projet ou a un impact majeur sur les échéances du projet, voire les deux.
À ce stade, les chefs de projet doivent essayer de convaincre les clients ou les dirigeants que ce nouveau travail ou cet élargissement du périmètre n’est pas approprié pour le projet.
- « Parfois, je remarque que lorsqu’ils travaillent pour un client, les gens ont peur de lui tenir tête quand ils voient des choses qui peuvent amener à dépasser le budget et le calendrier. Ils doivent donc avoir le courage de dire la vérité en face au patron », explique Cindy Young, consultante en gestion de projet et présidente-directrice générale de CJ Young Consulting.
De nombreux projets suivent toujours méticuleusement la méthode en cascade selon laquelle les tâches dépendent de l’achèvement d’autres tâches avant elles. La dérive de la portée peut particulièrement poser problème dans ces projets. « Vous pouvez dire au sponsor tout ce qui se passe bien ou mal sur le projet s’il fait changer les choses », explique Mme Young. Pour en savoir plus sur les moyens efficaces de lutter contre la dérive de la portée, consultez la page « Scope Creep: A Project’s Worst Enemy ». - Attendez-vous au changement et adoptez-le
Bien que les chefs de projet doivent lutter contre la dérive de la portée dans des situations spécifiques, ils doivent également comprendre que les changements sont presque inévitables au cours d’un projet, et que ces changements peuvent conduire à un meilleur produit et à un meilleur résultat.
La méthode de gestion de projet Agile, qui s’est d’abord répandue dans le développement de logiciels, mais qui est maintenant utilisée sur de nombreux autres projets, accueille les changements de projet. Même les chefs de projet qui pilotent une méthode de gestion de projet en cascade modifiée doivent être prêts à ce que des changements surviennent par rapport à leurs plans initiaux.
« Parfois, ceci est la philosophie de la gestion de projet traditionnelle : réduire au minimum les changements qui surviennent parce qu’ils peuvent avoir un impact sur le calendrier », explique M. Pourkermani. « À la place, acceptez le fait que le changement est une constante. Vous devez vous y attendre. Demandez-vous : "Comment pouvons-nous réussir à gérer le changement, à nous adapter rapidement en fonction de ce changement, à le traiter et l’utiliser à notre avantage ?" »
Elizabeth Harrin, d’Otobos Consultants, questionne : « Qu’est-ce qui ne va pas si on change ce qui est inclus dans la portée ? Si cela doit rendre le produit plus utile, nous devons faire preuve de beaucoup plus d’agilité pour réussir ce que nos parties prenantes désirent dans un environnement en constante évolution. »
Lorsque des problèmes qui impliquent de possibles changements surviennent, il peut être utile de réunir votre équipe pour réfléchir à une solution. Le fait de disposer des bons outils pour faciliter la collaboration et la communication accélérera ce processus et la résolution éventuelle du problème. Pour en savoir plus sur la gestion de ce type de changement de projet, consultez la « Méthode du guide PMBOK® du PMI ».
- Faites des vérifications régulières auprès des clients et des parties prenantes clés
Il est essentiel de faire des vérifications régulières auprès des clients pour qui vous travaillez, ainsi qu’auprès des autres parties prenantes clés. Ces vérifications vous permettront de les informer des mises à jour et d’obtenir leur opinion.
« Cherchez régulièrement à obtenir des commentaires de la part des clients et des parties prenantes clés », explique Alan Zucker. « Montrez-leur ce que vous développez. Cela réduit les écarts avec les attentes sur la livraison. »
Saman Pourkermani suggère également d’organiser des réunions périodiques avec l’ensemble de l’équipe, y compris les clients et les parties prenantes importantes. Si l’équipe au complet comprend des centaines de personnes, ces réunions peuvent n’avoir lieu qu’environ une fois tous les trois mois. Si l’équipe comprend une douzaine de personnes, organisez les réunions toutes les deux semaines ou tous les mois.
« L’objectif [de ces réunions] est simplement de rester aligné et synchronisé, en tant qu’équipe de projet, avec vos parties prenantes et vos clients », explique-t-il. - Passez en revue le projet et vos processus en continu, et apportez-y les modifications nécessaires
Vous devez faire plus qu’accepter le changement dans les éléments du projet au fur et à mesure de l’avancement, vous devez également avoir la volonté d’apporter des modifications à vos processus.
« Nous devons nous efforcer de faire des rétrospectives fréquentes tout au long du projet », explique M. Pourkermani. « Pas seulement à propos du produit ou de ce que nous construisons ou livrons, mais aussi de la façon dont nous travaillons au sein du processus que nous utilisons. Par exemple, le processus de planification que nous appliquons est-il le plus efficace ? Faites des bilans fréquents tout au long de votre projet et mettez en place un mécanisme pour améliorer continuellement la façon dont vous faites le travail. »
« La méthode Agile inclut ces rétrospectives, explique Mme Harrin, nous itérons donc sur les performances et les processus à la fin de chaque itération. »
M. Zucker milite pour le Kaizen, une pratique née au Japon qui se concentre sur l’amélioration continue des processus. Le mot japonais se traduit par « changer pour le meilleur », et les organisations utilisent cette pratique dans la gestion de projets, la fabrication et d’autres domaines.
« Le Kaizen est un concept qui provient de Toyota et du système de production Lean de l’entreprise », explique M. Zucker. « L’idée était que les équipes de travailleurs qui construisaient les voitures pouvaient identifier des moyens d’améliorer le processus, et ces changements étaient effectivement mis en œuvre. Toute cette idée d’amélioration continue, appelée amélioration incessante dans le cadre de la méthode Agile à grande échelle, est l’idée qu’à la fin de nos sprints, nous faisons une rétrospective de sprint au cours de laquelle nous identifions des moyens de nous améliorer. Et nous mettons effectivement en œuvre ces améliorations, ou certaines de ces améliorations, lors de la prochaine itération ou du prochain sprint. »
Pour en savoir plus sur le Lean et le Kaizen, consultez « Le guide définitif de la gestion de projets Lean ». - Faites de votre relation avec votre client une priorité
Cindy Young déclare que cela implique bien plus que les vérifications obligatoires. Cela implique que vous lisiez leurs e-mails et y répondiez, et que vous rappeliez rapidement à la suite de leurs appels téléphoniques.
« Votre client ressent ainsi qu’il est important et qu’il représente plus que de simples euros », explique-t-elle. « Lorsque votre client se rend compte que vous lui donnez la priorité, il répond aux questions dont les réponses vous sont nécessaires pour le soutenir, et n’a pas l’impression que vous ne faites que travailler pour lui, mais plutôt que vous faites également partie de son équipe. » - Élaborez un processus pour faire remonter les difficultés et les problèmes de façon appropriée
Les difficultés et les problèmes s’enveniment souvent aux niveaux inférieurs de l’équipe de projet. Les travailleurs de niveau inférieur ne veulent pas informer les chefs de projet, les clients et les parties prenantes clés des problèmes par crainte de reproches ou de censure.
Au début du projet, créez une matrice d’escalade des problèmes qui identifie le niveau d’importance d’un problème et le chemin d’escalade approprié pour les différents types de problèmes.
M. Zucker dit également que l’escalade peut se faire de façon moins formelle, si vous organisez les réunions de stand-up quotidien et les réunions de suivi qui font partie de la méthode Agile et d’autres méthodes de gestion de projet.
« Créez des processus pour permettre de résoudre rapidement les difficultés et les problèmes », explique-t-il. « Identifiez les problèmes lors de la réunion de stand-up quotidien et résolvez-les immédiatement lors de la réunion suivante. » - Assurez-vous d’avoir une documentation adéquate du travail, des changements, de la prise de décision et de l’avancement
Conservez des documents détaillés sur l’essentiel de ce qui se passe sur le projet. Cela signifie qu’il faut renseigner les objectifs et les tâches du projet, les goulets d’étranglement, les changements de portée et les interdépendances des tâches. Cette documentation peut aider les nouveaux membres de l’équipe à se familiariser avec le projet. Elle peut également vous aider à prendre de meilleures décisions et à apprendre des difficultés et problèmes rencontrés.
Les logiciels que votre équipe utilise pour surveiller et suivre le projet doivent faciliter la documentation. S’il vous faut davantage d’aide, vous pouvez également télécharger des modèles gratuits de gestion de projet à utiliser, en visitant la page « Meilleurs modèles Excel de gestion de projets ». - Soyez prêt à annuler un projet si nécessaire
Parfois, il est nécessaire de reconnaître que les objectifs du projet ne correspondent plus aux réalités commerciales. Ces réalités commerciales, comme la demande potentielle pour un produit ou l’utilité d’un produit sur le marché, peuvent changer rapidement
- « Nous rencontrons maintenant un autre type de dérive de la portée », explique Raman Attri, auteur et conférencier sur la gestion de projet et la compétence commerciale. « Car ce qui se passe, c’est qu’alors que nous gérons les projets, le danger n’est pas de s’éloigner de la portée. Le danger, c’est que les technologies changent entre-temps, de sorte que la solution que nous avions à l’esprit à l’origine peut même ne plus être réalisable. »
Lorsque cela se produit, vous avez besoin de chefs de projet assez forts pour recommander d’annuler l’ensemble du projet. Vous devez vous assurer de ne pas gaspiller plus de ressources organisationnelles sur une idée soudainement devenue mauvaise.
Dans ces cas-là, l’organisation doit prendre une décision très simple, explique M. Attri. « Devons-nous poursuivre ce projet ou devons-nous l’annuler ? Il y a eu des cas où la direction a été très dure en annulant le projet… parce qu’elle savait qu’il n’était plus valide », explique-t-il. - Saisissez l’importance du contexte
Toutes les organisations et tous les projets sont différents. Même un projet similaire au sein d’une même organisation est différent lorsqu’il est mené à un moment différent.
Tout cela pour dire que l’environnement et le contexte d’un projet sont très importants. Gardez cela à l’esprit lorsque vous réfléchissez aux bonnes pratiques qu’il est essentiel de suivre pour votre projet et à celles que vous pouvez laisser de côté.
« L’une des choses dont je passe beaucoup de temps à parler lorsque j’enseigne est l’idée selon laquelle le contexte compte », explique M. Zucker, de Project Management Essentials. « Chaque projet, chaque organisation et chaque secteur d’activité est un peu différent. Acceptez le fait que les projets et la gestion de projet ne sont pas des notions universelles. Lorsque vous prenez des décisions en tant que chef de projet, vous devez comprendre l’environnement dans lequel vous évoluez, puis prendre les décisions en conséquence. C’est extrêmement utile. » - Les bonnes pratiques sont plus qu’une simple liste ; elles constituent un processus continu avec des ajustements
Mme Harrin, de Otobos Consultants, affirme que vous ne pratiquez pas une bonne gestion de projet si vous vous contentez de suivre une liste de bonnes pratiques. Vous devez apporter des ajustements qui ont du sens, même s’ils n’apparaissent pas sur une liste ou semblent différents des bonnes pratiques traditionnelles.
« Le terme "bonnes pratiques" sous-entend qu’il y a tout un ensemble de choses que nous devons faire, et qu’il faut cocher chaque case », dit-elle. « Et en raison de la façon dont la gestion de projet s’éloigne maintenant de l’approche en cascade... vers une approche beaucoup plus inclusive, qui couvre les méthodologies Agile et hybrides, il n’existe pas un seul ensemble de bonnes pratiques. Vous êtes donc en train de dresser une liste des bonnes pratiques que les gens devraient appliquer. Mais je ne suis pas sûre que je désignerais tout ce que je fais comme des "bonnes pratiques". Cela implique que tout ce qui s’en écarte est incorrect, d’une certaine manière. Ou que cela pourrait ne pas vous donner un résultat optimal. »
Project Management Guide
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Kit de démarrage des bonnes pratiques de la gestion de projet 2021
Ce kit de démarrage, qui comprend une liste de contrôle des bonnes pratiques, une antisèche de mise en œuvre et un lot de modèles, vous aidera, vous et votre équipe, à comprendre et mettre en œuvre les fondamentaux des bonnes pratiques de la gestion de projet :
Télécharger le kit de démarrage des bonnes pratiques de la gestion de projet 2021
Liste de contrôle des bonnes pratiques en gestion de projet
Antisèche étape par étape sur la mise en œuvre des bonnes pratiques
Votre équipe peut utiliser cette antisèche simple pour comprendre comment aider l’organisation à mettre en œuvre les bonnes pratiques en gestion de projet, étape par étape. L’antisèche fournit des conseils pour encourager les organisations à parler des problèmes et en quantifier les coûts. Elle offre également des informations sur la façon de faire évoluer le point de focalisation de la gestion de projet des processus vers l’atteinte des objectifs globaux.
Modèle de plan de projet Agile
Utilisez ce modèle de plan de projet Agile pour vous aider à planifier votre projet à l’aide de la méthodologie Agile. Ce modèle comprend des entrées pour des sprints Agile spécifiques, ainsi que pour les fonctionnalités incluses dans ces sprints. Il comprend également des sections pour les membres de l’équipe chargés de chaque élément, pour les dates de début et de fin planifiées, et pour le statut actuel.
Télécharger le modèle de plan de projet Agile
Modèle de plan de projet
Utilisez ce modèle de plan de projet pour créer le plan détaillé d’un projet. Ce modèle vous permet de créer des entrées détaillées à toutes les phases du projet. Il comprend des parties dédiées à la conception et l’initiation des projets, à la définition et la planification, au lancement et à l’exécution, ainsi qu’aux performances et au suivi.
Télécharger le modèle de plan de projet
Modèle d’analyse des risques du projet
Utilisez ce modèle d’analyse des risques du projet pour vous aider à évaluer et fournir les détails liés aux risques qui pourraient affecter votre projet. Ce modèle vous aide à évaluer les risques associés aux différentes tâches de votre projet et à savoir s’il s’agit de risques faibles, moyens ou élevés.
Télécharger le modèle d’analyse des risques du projet
Modèle pour le suivi de projet
Utilisez ce modèle pour le suivi de projet afin de surveiller l’avancement de plusieurs projets. Ce modèle comprend des entrées pour les tâches de divers projets et intègre des entrées pour afficher la priorité et le statut de chaque tâche, que l’équipe ait commencé à travailler dessus, qu’elle y travaille encore ou qu’elle ait terminé.
Télécharger le modèle pour le suivi de projets
Synthèse de projet
Utilisez ce modèle de synthèse de projet pour fournir une vue d’ensemble du projet aux dirigeants de l’entreprise et aux employés peut-être moins impliqués dans le projet. Ce modèle comprend des entrées pour la conduite du projet, ses jalons, les aperçus du statut et tout problème lié au projet.
Télécharger la synthèse de projet
Modèle de plan de gouvernance de projet
Utilisez ce modèle de plan de gouvernance de projet pour fournir des détails sur un projet, sur la façon dont il va progresser et sur celle dont les chefs de projet vont le gérer et le coordonner. Ce modèle comprend des entrées pour la portée du travail, les exigences, les tâches spécifiques et les personnes chargées de chaque livrable. Il comprend également des entrées pour le suivi des problèmes et pour décrire la façon dont l’équipe alertera les dirigeants de l’entreprise et résoudra lesdits problèmes.
Télécharger le modèle de plan de gouvernance de projet - Microsoft Excel
Modèle de tableau de bord de gestion de projets
Utilisez ce modèle de tableau de bord de gestion de projet pour fournir une vue d’ensemble d’un projet et de son statut. Ce modèle comprend des entrées pour les tâches, les personnes chargées de ces tâches et pour l’avancement de chacune d’elles. Le modèle fournit également des aperçus graphiques du statut des tâches, ainsi que du budget planifié par rapport aux dépenses réelles.
Télécharger le modèle de tableau de bord de gestion de projet — Microsoft Excel
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Télécharger le kit de démarrage des modèles de gestion de projet
Bonnes pratiques pour créer et conserver d’excellentes équipes de projet
Un vaste domaine couvert par les bonnes pratiques de la gestion de projet pourrait être le plus important de tous : la constitution de bonnes équipes. Sans de bonnes équipes, les projets ont de fortes chances d’échouer.
Voici les meilleurs conseils d’experts pour créer et conserver d’excellentes équipes :
- Ne vous focalisez pas uniquement sur les certifications professionnelles en gestion de projet ou autres lorsque vous sélectionnez les chefs de projet
Les certifications peuvent être importantes, notamment la très appréciée certification Project Management Professional du Project Management Institute. Mais tous les projets n’ont pas besoin d’un leader doté d’un PMP ou d’un certificat similaire. Et beaucoup de chefs de projet sans certification font d’excellents chefs de projet, explique Cindy Young.
Mme Young a beaucoup appris sur la gestion de projet au cours de ses 23 années passées dans la marine américaine, dit-elle.
« Il y a des gens qui sont vraiment excellents en gestion de projet, et ce, depuis des années. Je les vois la pratiquer jour après jour à l’armée. Lorsque vous êtes dans l’armée, vous n’avez pas besoin d’être certifié PMP pour gérer un projet. Et là-bas, ils ont acquis beaucoup d’expérience. Donc, vous n’avez pas nécessairement besoin d’un PMP pour qu’un projet se passe bien. Ne négligez pas les gens qui pourraient être bons et avoir une bonne expérience, même s’ils n’ont pas de certification PMP. »
Pour en savoir plus sur les certifications et les formations des chefs de projet, consultez la page « Comment devenir chef(fe) de projets ». Pour en savoir plus sur ce qui fait un chef de projet marketing solide, lisez notre article sur les compétences en macro et microgestion de projet marketing. - Ne supposez pas que les chefs de projet doivent être des experts métier
Les organisations diront parfois qu’elles ont besoin d’un chef de projet ayant un nombre précis d’années d’expérience en tant qu’ingénieur, par exemple. Ou qu’elles ont besoin d’un chef de projet ayant une grande expérience de la gestion dans un secteur spécifique. Sergei Brovkin, de Collectiver, Inc., explique que ce sont le plus souvent des exigences peu judicieuses.
« Le truc, c’est que si vous voulez de moi que je travaille en tant qu’ingénieur, alors vous avez la mauvaise personne », dit-il. « Parce que je suis ingénieur, en fait, avec une formation généraliste. Je peux comprendre ce qui doit être fait dans de nombreux domaines de l’ingénierie. Mais je ne suis pas censé le faire. »
En fait, être ingénieur, ou avoir une autre expertise, peut empêcher d’être un bon chef de projet, dit-il. Vous pourriez avoir tendance à vous mêler de détails qui ne vous concernent pas.
« La bonne pratique consiste à trouver le chef de projet capable de clarifier les tâches, de constituer une très bonne équipe qui soit cohérente et bien alignée sur le véritable objectif du projet. Ensuite, laissez faire les autres », dit M. Brovkin. - Soyez particulièrement attentif à la façon dont vous constituez les équipes
L’un des éléments déterminants les plus importants de la réussite de votre projet est la composition de votre équipe de projet. Les membres de l’équipe doivent être en phase. Ils doivent avoir des valeurs similaires, les mêmes attitudes vis-à-vis des objectifs du projet et une compréhension commune de la façon de faire le travail.
« Si une équipe est bien en phase, et je le sais en tant que chef de projet, elle est beaucoup plus efficace, efficiente, et plus encore », explique M. Brovkin. « C’est un plaisir de travailler avec. Vos projets sont dans les temps. Tout le monde est heureux. Tout va bien se passer. »
M. Brovkin dit que les équipes qui sont mises en place avec soin deviennent très efficaces et efficientes, et qu’elles peuvent fonctionner presque comme un cerveau humain.
« Si je vous lance une balle, que faites-vous ? Sans même réfléchir, vous tendez votre bras, vous ouvrez votre main, vous attrapez la balle, et vous fermez les doigts. Est-ce que vous dites quoi faire à vos doigts ou à votre bras ? Non. Vous n’y réfléchissez même pas. Et si je vous demandais : "Comment avez-vous fait ?". Expliquer vous prendrait beaucoup plus de temps que ce qui s’est probablement passé. C’est ainsi que l’équipe doit travailler. »
« Le PDG n’a pas à la regarder et dire : "Je vois une balle voler dans ma direction." Vous dites à vos gars de commencer à bouger les bras. Et ainsi de suite, jusqu’à arriver au dernier gars, en première ligne, qui bouge les doigts. Ça ne se passe pas comme ça. C’est parce que l’équipe doit travailler comme un organisme », explique M. Brovkin. - Financez l’équipe, pas le projet
Une fois que vous avez mis en place une bonne équipe, il n’est pas judicieux de la démanteler et de la changer à chaque nouveau projet, dit Alan Zucker.
Il cite le modèle de développement de groupe de Tuckman, un modèle que le psychologue Bruce Tuckman a écrit dans les années 1960. Le modèle cite quatre étapes par lesquelles passent les groupes : la formation, la confrontation, la normalisation et la performance. Chaque étape représente une étape dans la constitution de l’équipe pour apprendre à bien travailler ensemble.
M. Zucker dit qu’une fois que l’équipe est soudée et commence à bien travailler ensemble, vous ne devriez pas la dissoudre simplement parce que le projet se termine. Au lieu de cela, l’équipe peut travailler ensemble sur les projets suivants.
Il dit : « Financez l’équipe, pas le projet. Créez des équipes performantes. Gardez l’équipe intacte et alimentez les équipes en travail.
« L’idée, c’est de commencer à créer des équipes durables et persistantes, où nous rassemblons une équipe, puis celle-ci développe ses performances et finit par savoir comment travailler ensemble. Si nous continuons à former de nouvelles équipes, nous revenons toujours au début », explique M. Zucker. - Tenez compte des forces des membres de l’équipe dans la façon dont vous attribuez le travail
Même avec une équipe bien formée, vous aurez des équipiers avec des forces et des talents différents. Réfléchissez bien à ceux-ci lorsque vous attribuez le travail. Jouez sur les forces de chaque membre de l’équipe, et tirez parti de ces forces chaque fois que cela est possible.
- Faites des contrôles réguliers et fréquents avec l’équipe et avec chacun de ses membres
Il est essentiel de faire des contrôles réguliers avec l’ensemble de l’équipe et avec chaque membre individuellement.
Les courtes réunions de stand-up quotidien avec tous les membres de l’équipe sont un élément important de la méthode de gestion de projet Agile. Mais de nombreuses autres méthodes de gestion de projet peuvent donner un résultat similaire. Les réunions doivent être courtes, souvent pas plus de 15 minutes. Tout le monde peut parler de ce qu’il a fait la veille, de ce qu’il prévoit de faire aujourd’hui, et des obstacles, le cas échéant, qui se trouvent sur son chemin.
Il est également important d’organiser des réunions individuelles entre le chef de projet et chaque membre de l’équipe. Le chef de projet et le coéquipier peuvent parler plus spécifiquement du travail de ce dernier, des problèmes rencontrés et des objectifs. Ces réunions individuelles ne se déroulent généralement pas tous les jours, mais plutôt chaque semaine, ou même toutes les deux semaines si vous travaillez avec une grande équipe. Ces réunions sont importantes, quelle que soit la taille ou la durée du projet.
Une étude récente menée auprès de plus de 1 100 télétravailleurs a révélé que la fréquence des contrôles était moins importante que leur régularité. Qu’ils soient hebdomadaires ou aient lieu à une autre fréquence, réalisez les contrôles conformément au planning.
La même étude a également révélé que 46 % des télétravailleurs avaient déclaré que les chefs de projet qui réussissaient le mieux faisaient des contrôles réguliers avec eux. - Prenez en compte la charge de travail de chaque membre de l’équipe
Lorsque vous configurez et ajustez en continu le plan de travail de votre projet, assurez-vous d’appréhender la charge de travail de chaque membre de l’équipe. Si un chef de projet ne fait pas ce suivi, les tâches et échéances importantes de certains domaines du projet peuvent surcharger les membres individuels de l’équipe, ce qui les frustrera et les rendra moins efficaces. Cela nuira à la progression globale du projet. Mme Harrin, d’Otobos Consultants, a une recommandation à ce sujet : les chefs de projet doivent toujours penser à la santé mentale globale des membres de leur équipe pour ce qui concerne le travail.
« Bien que nous ne soyons pas des praticiens de la santé mentale en tant que chefs de projet, il y a eu une discussion autour du bien-être au travail et du fait de nous assurer que nous sommes à l’écoute des besoins de notre équipe », explique-t-elle. « Je pense qu’il est admis que la vie d’un projet est stressante, et c’est quelque chose que nous pourrions mieux faire. » - Créez de la confiance au sein de l’équipe
Lorsque vous avez une équipe avec des valeurs et des attitudes similaires, vous avez la capacité importante de créer de la confiance entre les uns et les autres.
« Le ciment d’une équipe qui fonctionne, c’est la confiance au sein de l’équipe », explique M. Brovkin. « Si vous vous faites confiance, vous n’avez pas à demander : "Est-ce que le chef a signé ça ?" Vous savez, chose habituelle dans une société, que tous les contrats doivent être signés par le patron. Parce qu’il n’y a pas de confiance. Pour que l’équipe soit efficace, tout doit être construit sur de la confiance. » - Avoir la fibre politique en tant que chef de projet
Cela aide d’avoir des compétences politiques et humaines en tant que chef de projet. Parfois, vous aurez peut-être besoin de flatter les responsables de l’organisation pour obtenir des ressources capables d’aider le projet, et vous devrez comprendre comment faire. À d’autres moments, vous devrez peut-être remplacer un membre de l’équipe par quelqu’un qui correspond mieux au projet et à l’équipe, dit M. Brovkin.
« Vous devrez peut-être aller voir le responsable hiérarchique et dire : "Pourriez-vous remplacer ce type ?" », note M. Brovkin. « Cela va-t-il se faire ? Peut-être que oui, peut-être que non. Si vous savez vous y prendre et que ce service a suffisamment de disponibilité, il pourra remplacer cette personne par quelqu’un d’autre. Cela n’a rien à voir avec la gestion de projet, mais plutôt avec la politique des entreprises. Je ne veux pas appeler cela une bonne pratique, mais avoir un chef de projet politiquement avisé est une bonne pratique. » - Créez un environnement sans crainte
Les membres de l’équipe doivent se sentir libres de proposer des idées et de soulever des préoccupations au sujet de choses qui ne fonctionnent pas, sans que les chefs d’équipe ne les ignorent, les rabaissent ou ne les réprimandent. Ils doivent savoir qu’ils peuvent faire des erreurs de bonne foi.
« Adoptez la diversité et créez un environnement sans crainte », explique Alan Zucker. « Tout le monde et toutes les idées sont les bienvenus. Personne ne vient au travail en prévoyant de foirer. Faites des erreurs une source d’enseignement. » - Célébrez vos réussites
Prenez le temps de célébrer les réussites avec votre équipe, explique Elizabeth Harrin.
« Nous ne le faisons pas assez », dit-elle. « Ce n’est pas nécessairement plus important que le reste. Mais même si un projet est clôturé prématurément, nous devons célébrer le succès de ce que nous avons réussi à accomplir : la vie est difficile et il est bon de réfléchir à ce que nous avons réussi à réaliser. »
Les anciennes bonnes pratiques qui deviennent obsolètes
Les experts disent que certaines bonnes pratiques passées deviennent obsolètes petit à petit. Peut-être que ces tendances n’ont jamais été aussi utiles que les gens le pensaient ou peut-être qu’elles ne fonctionnent pas, car le travail dans le cadre des projets change et nécessite plus d’agilité.
Voici quelques bonnes pratiques obsolètes qui, selon les experts, ne sont plus pertinentes :
- Organiser des réunions de routine en présentiel
De nombreuses réunions en présentiel, avec les membres de l’équipe et avec les clients, sont inutiles et constituent un gaspillage, en particulier lorsque les membres de l’équipe travaillent dans différents bureaux ou, de plus en plus, à distance.
« Vous faites économiser au client et à vous-même le temps dont vous avez besoin pour voyager », explique Cindy Young. « Vous n’avez pas à réserver une salle de conférence ou quoi que ce soit. Je veux dire, oui, nous nous lassons de Zoom. Mais ce n’est pas grand-chose. Je préfère ça parce que je peux reprendre le travail immédiatement après. » - Créer des documents détaillés sur la portée, les objectifs et le calendrier
Dans la pratique traditionnelle de la gestion de projet, le chef de projet créerait un plan détaillé dès le départ, comprenant des détails sur les exigences, les tâches spécifiques et les échéances. Généralement, il faut des semaines ou plus pour créer ces plans.
Mais ils fonctionnent rarement, que ce soit pour de la création de logiciels ou d’autres produits, ou pour tout autre type de projet.
« Le problème de cette approche est que, avant d’arriver à la phase de développement (du produit) ou même aux tests, il peut s’écouler plusieurs mois », explique M. Pourkermani. « Le marché a peut-être changé. C’est un fait : il faut beaucoup plus de temps pour sortir quelque chose. »
M. Pourkermani dit qu’il est important et « très, très utile d’avoir une feuille de route basique du projet. Mais évitez le piège consistant à passer plusieurs semaines ou mois à élaborer un plan de projet détaillé de manière anticipée. Nous savons tous que le jour où vous en aurez terminé avec ce plan, il sera obsolète. »
« Au lieu de passer autant de temps à réfléchir au moindre détail, ayez un plan de plus haut niveau qui vous dise : "Hé, dans les prochaines semaines, c’est là que nous allons aller." C’est beaucoup plus utile. Nous nous efforçons plutôt d’établir une planification suffisante pour pouvoir commencer le travail plus tôt et passer à l’exécution plus rapidement. »
Elizabeth Harrin ajoute qu’une meilleure façon de faire est d’effectuer « la planification par vagues et l’élaboration progressive » que les chefs de projet utilisent maintenant dans le cadre de nombreuses méthodes de projet. L’idée s’inspire de la méthode Agile.
« Il s’agit d’un moyen beaucoup plus convivial, plus rapide et plus respectueux des parties prenantes d’élaborer des plans pour de très longs projets », explique-t-elle. « Oui, ayez un plan clair. Vous cherchez évidemment à obtenir un calendrier global. Mais vous n’aurez peut-être pas tous les détails. » - Développer et formaliser les rôles liés à la gestion de projet
Vous définirez probablement les rôles principaux et quelques autres rôles importants au sein de votre équipe de gestion de projet. Mais n’établissez pas officiellement de rôles pour tous les membres de l’équipe, ni même pour la majorité d’entre eux.
« Les équipes Agile, y compris les équipes Scrum, ont tendance à s’autoorganiser », explique Mme Harrin. « Souvent, les personnes au sein de ces équipes sont multidisciplinaires, de sorte qu’elles sont en mesure d’assumer plusieurs rôles. Cela ne veut pas dire qu’elles n’auront pas de rôles définis. Mais une même personne pourrait assumer trois rôles. Je pense qu’il y a une tendance à ce que les gens occupent des postes hybrides. » - Gérer les risques dès le départ, notamment en créant une équipe de réponse aux risques
Vous voudrez certainement évaluer les risques du projet dès le départ et trouver des moyens de réduire ces risques. Il vous faudra également avoir une idée de la façon dont votre équipe réagira lorsque des problèmes surviendront. Mais vous ne devriez pas trop organiser la gestion des risques dès le départ, et les équipes distinctes de réponse aux risques que les experts ont recommandées ces dernières années sont généralement une mauvaise idée. Il s’agit de petites équipes au sein de l’équipe de projet, chargées d’évaluer les risques ou les obstacles qui posent problème au projet, et d’y répondre.
« Les personnes les plus à même de gérer et traiter les risques sont les membres de l’équipe eux-mêmes », explique M. Pourkermani. « Demandez à l’équipe d’assumer le risque. Ne créez pas d’équipe de réponse. »
« De nos jours, nous n’avons pas d’équipes de réponse aux risques, explique M. Attri, l’auteur et conférencier en gestion de projet, parce que tout ce que nous faisons en gestion de projet représente un risque. Il existe un risque concernant le calendrier, la qualité, les attentes des parties prenantes, les dates, tout. Fondamentalement, ce que nous disons, c’est qu’à chaque point de la gestion de projet, nous gérons des risques. C’est la responsabilité principale du chef de projet. »
- Créer un processus détaillé d’autorisation de travail et de contrôle des modifications
Des changements se produiront dans votre projet, et vous devrez vous adapter rapidement. Créez un processus pour reconnaître et approuver rapidement les modifications, mais pas un processus si complexe ou formel qu’il empêche les modifications d’avoir lieu rapidement. - Signer un nouvel accord avec les clients et les membres importants de l’équipe après des changements de portée ou autres
Dans le passé, certaines méthodes traditionnelles de gestion de projet nécessitaient l’approbation écrite des clients et des responsables de projet importants pour tout changement affectant la portée ou le calendrier. Cependant, ce processus était lourd et retardait souvent le travail important.
« Autrefois, lorsque j’ai commencé à gérer des projets, j’avais un document de projet », explique Mme Harrin. « Je faisais le tour du bureau, me tenais devant les gens et les faisais signer. Ça n’arrive plus. » Les chances de parvenir à faire signer le document étaient infimes, dit-elle.
Elle ajoute que, concernant les changements importants, vous aurez toujours besoin d’approbations écrites, en particulier de la part des clients. Mais souvent, il pourra ne s’agir que d’une simple approbation par e-mail ou d’une signature électronique. Réécrire et faire circuler un document formel est inutile et inefficace. - Organiser une réunion de clôture ou de bilan
Plutôt que de tenir une réunion de clôture ou de bilan formelle, vous devriez discuter de tous les problèmes que les membres de l’équipe de projet évoquent au cours du projet, et les traiter.
« Plutôt que de faire un bilan à la fin du projet, efforcez-vous de faire des rétrospectives fréquentes tout au long du projet », explique M. Pourkermani. « Pas seulement à propos du produit ou de ce que nous construisons ou livrons, mais aussi de la façon dont nous travaillons, du processus que nous utilisons. Est-ce que ce processus de planification que nous suivons est le moyen de faire le plus efficace ? Faites des bilans fréquents tout au long de votre projet et mettez en place un mécanisme pour améliorer continuellement la façon dont vous faites le travail. »
« Je crois que les réunions de clôture et les bilans de projet disparaissent peu à peu », explique Mme Harrin. « Je pense que les gens les organisent - devraient les organiser - sur une base itérative. Je pense qu’il y a des choses à faire concernant les bilans et le processus de réflexion qui va avec. Mais je ne pense pas que vous devriez attendre la fin. Les chefs de projet sensés recherchent les leçons à tirer tout au long du projet. »
LES ANCIENNES BONNES PRATIQUES QUI DEVIENNENT OBSOLÈTES
Voici plusieurs anciennes bonnes pratiques qui, selon les experts, sont devenues moins importantes, voire obsolètes, car les projets et la gestion de projet ont changé.
| ANCIENNES BONNES PRATIQUES | POURQUOI EST-ELLE OBSOLÈTE OU MOINS IMPORTANTE |
|---|---|
| Organiser des réunions régulières en présentiel | De nombreuses réunions en présentiel, avec les membres de l’équipe et les clients, sont inutiles et constituent un gaspillage. Cela est particulièrement vrai lorsque les membres de l’équipe travaillent dans différents bureaux ou, de plus en plus, à distance. |
| Créer des documents détaillés sur la portée, les objectifs et le calendrier | Les documents détaillés sur la portée, les objectifs et le calendrier prennent souvent trop de temps à être élaborés et perdent rapidement en pertinence au fur et à mesure que le projet évolue. |
| Développer et formaliser les rôles de la gestion de projet | Vous établirez probablement les rôles principaux, mais une grande partie de votre équipe s’organisera elle-même, et certains membres de l’équipe pourront occuper plusieurs rôles. |
| Avoir une équipe distincte de réponse aux risques | Évaluez les risques pour le projet dès le départ et gérez ces risques. Mais les équipes de réponse aux risques parfois recommandées dans le passé ne sont pas efficaces. Les membres de votre équipe de projet, eux-mêmes, doivent toujours être impliqués dans la gestion des risques. |
| Disposer d’un processus détaillé d’autorisation du travail et de contrôle des modifications | Les processus détaillés d’autorisation et de contrôle des modifications sont inefficaces. Pour les modifications importantes, obtenez des approbations écrites que vous pouvez recueillir par e-mail et par signature électronique. |
| Organiser une réunion de synthèse finale/un bilan | Discutez des problèmes importants, que vous auriez peut-être abordés auparavant lors de la réunion finale, pendant les réunions de contrôle tout au long du projet. Traitez le problème, et passez à autre chose. |
Tendances futures en matière de bonne gestion de projet
Les experts citent de nouvelles pratiques qui sont à la mode en matière de bonne gestion de projet. Ces conseils peuvent aider à faire avancer les projets avec plus d’efficacité et d’efficience.
- La gestion de projet orientée action
Raman Attri suggère que la gestion de projet du futur se détournera de la nature linéaire de nombreux projets. Cela prend trop de temps et ne produit pas d’assez bons résultats dans un délai raisonnable, dit-il.
« Dans la gestion de projet traditionnelle, vous avancez de la gauche vers la droite. Vous commencez par la portée, puis vous vous alignez sur vos parties prenantes, (puis) vous commencez à étudier en quoi consiste votre plan et commencez à chercher des ressources. » Pour un projet traditionnel, vous définissez ensuite la date à laquelle le projet sera terminé, explique M. Attri.
Mais M. Attri déclare que cette approche est souvent beaucoup trop lente, car les projets prennent trop de temps à terminer.
D’après lui, au lieu de cela, les chefs de projet devraient dire : « "Commençons par le résultat ; en quoi consiste-t-il ? Qu’est-ce qu’il contient réellement ? À quoi ressemblent les spécifications ?" Et maintenant, travaillons à rebours. De quelles ressources allons-nous vraiment avoir besoin ? Allons-nous avoir besoin de trois personnes ? Allons-nous avoir besoin de six personnes ? Et pour chacune d’elles, allons-nous en avoir besoin pendant un mois, deux mois ?" Et si je cale le calendrier là-dessus, je peux le terminer en trois mois, plutôt qu’en un an. J’ai peut-être besoin de ces ressources. J’aurais peut-être besoin d’éliminer toute cette fonction. J’aurais peut-être besoin d’annuler ce projet parallèle. Maintenant, travailler à rebours vous donne cette vitesse. »
Raman Attri explique que les chefs d’entreprise apprécieront immédiatement une approche qui permet de terminer les projets plus rapidement. « Une fois qu’ils y auront goûté, ils ne vous laisseront plus jamais revenir à un type de gestion de projet qui dure un an », dit-il. « Ils attendront toujours cette gestion de projet très accélérée et penseront qu’elle est la norme. » - Le suivi et la remontée d’informations à l’aide de visuels et de graphiques plus simples
Alan Zucker explique que de nombreuses équipes de gestion de projet se détournent des rapports de statut écrits traditionnels, « qui étaient généralement mal rédigés et rarement lus ». Maintenant, les équipes qui montrent l’avancement d’un projet de façon plus visuelle sont plus nombreuses. Les tableaux Kanban en sont un exemple, que ce soit au bureau ou sur des portails en ligne.
« Ce que j’aime dans les tableaux Kanban, c’est qu’ils sont clairs et visuels », explique M. Zucker.
Pour en savoir plus sur le cadre Kanban et les tableaux Kanban, consultez notre guide complet de la méthode Kanban.
Exemples concrets de bonnes pratiques en matière de gestion de projet sur le terrain
L’utilisation de certaines bonnes pratiques élémentaires en gestion de projet peut avoir un effet réel sur les véritables projets. Voici des exemples concrets :
- Des réunions plus efficaces
Une entreprise de haute technologie auprès de laquelle Sergei Brovkin est intervenu s’est rendu compte qu’il fallait trop de temps pour produire des versions mises à jour de son logiciel. Une partie du processus normal de l’entreprise consistait à réunir 22 directeurs, trois heures par semaine.
M. Brovkin a coordonné le travail afin de réunir moins de personnes pendant beaucoup moins de temps, tout en assurant que le travail soit fait.
« J’ai dit : "Écoutez, les gars, vous parlez d’efficacité. Si 22 directeurs passent trois heures ensemble, savez-vous combien cela coûte ?" » dit-il. « J’ai donc réservé une salle qui ne pouvait accueillir que 10 personnes, et j’ai programmé la réunion de 11 h à midi. À midi, tout le monde veut déjeuner, non ? Personne n’a souffert. La réunion s’est beaucoup mieux passée. Le coût réel du projet a été instantanément réduit. » - Surveiller la capacité de l’équipe pour s’assurer qu’elle n’est pas surchargée
Saman Pourkermani, avec Inspirant Group, dit qu’il a souvent travaillé avec ses clients afin de les aider à mieux comprendre et surveiller les capacités de leurs équipes. C’est-à-dire, à « s’assurer qu’ils ne travaillent pas au maximum de leur capacité, et n’accepter du travail que lorsque de la capacité se libère. »
« Ce changement simple a aidé plusieurs équipes avec qui nous avons travaillé », explique-t-il.
Les équipes ont terminé le travail engagé plus rapidement, passant de 50 % à 300 % au cours de la première année. « Il est intéressant de noter que ralentir leur a permis de devenir plus rapides », explique-t-il.
Les équipes ont également amélioré la qualité de leurs produits et augmenté le pourcentage de projets terminés dans les temps, explique M. Pourkermani. - Mettre en œuvre des réunions de synchronisation plus fréquentes avec l’équipe et les parties prenantes
M. Pourkermani indique qu’il a travaillé avec des clients sur des réunions de synchronisation visant à garder les équipes sur la même longueur d’onde, et à faire avancer le projet. Les contrôles rapides (similaires aux réunions de stand-up quotidien que les équipes Agile utilisent) « donnent de la visibilité sur le bon avancement du travail »,
explique M. Pourkermani. Certaines réunions de synchronisation ne comprennent que les membres de l’équipe de projet ; d’autres incluent les clients ou les parties prenantes. Quoi qu’il en soit, les réunions permettent aux équipes de procéder plus fréquemment à des ajustements afin de garder les choses sur la bonne voie, explique M. Pourkermani, et les coéquipiers reçoivent « l’aide des autres plus tôt pour éliminer les obstacles ou les éléments qui vous ralentissent ». M. Pourkermani précise que les clients avec qui il a travaillé sur l’augmentation du nombre de réunions de synchronisation « ont signalé une amélioration spectaculaire de l’alignement et de la vitesse. L’alignement a amélioré la collaboration, l’engagement, la transparence et la cadence de travail, ce que les parties prenantes et les équipes elles-mêmes ont signalé. » - Affichage des tableaux Kanban pour montrer la progression
M. Zucker se souvient avoir travaillé avec une nouvelle vice-présidente de l’informatique dans la structure d’une grande organisation à but non lucratif. Il a aidé la vice-présidente à créer un tableau Kanban sur le portefeuille de projets de son service, à l’aide de notes collantes et de scotch de peintre.
Elle lui avait dit que des personnes de l’organisation lui avaient demandé sur quoi travaillait son service, et avaient réclamé des mises à jour sur des projets spécifiques.
Il a remarqué un grand tableau blanc qu’elle utilisait dans son bureau aux parois de verre. Il lui a suggéré de mettre ses éléments Kanban sur le tableau et de retourner le tableau, afin que quiconque en dehors du bureau puisse le voir, et voir ainsi l’avancement des projets du service.
« N’importe qui passant par là peut se dire : "Hé, voilà ce que fait la technologie. Voici les projets A, B et C. Et voici la liste des priorités. Voici les sujets en attente sur lesquels ils vont travailler ensuite." »
L’affichage s’est avéré utile pour tous les membres de l’organisation, leur permettant de comprendre sur quels projets le service travaillait et quel était le niveau de progression en cours, explique M. Zucker. - Maintien des mêmes équipes pour différents projets
Au cours d’une ancienne mission sur les systèmes financiers d’une entreprise de télécommunications, M. Zucker a supervisé une équipe qui gérait environ deux douzaines d’applications logicielles.
Il a créé des équipes qui se connaissaient de longue date, constituées des mêmes personnes, pour travailler en continu sur divers projets. « Si vous continuez à former de nouvelles équipes, nous revenons sans arrêt au début. Cela devient très difficile pour nous de devenir une équipe performante. »
Il a précisé que l’équipe pourrait être reconfigurée de manière mineure pour des projets spécifiques. Mais la majorité de l’équipe est restée inchangée pour travailler sur les projets successifs.
« Nous avons compris nos forces et nos faiblesses, explique M. Zucker, et avons développé la camaraderie. Vous avez développé ce type de communication que les équipes comprennent, c’est-à-dire que vous pouvez dire trois mots et que ces trois mots ont une signification beaucoup plus large. Vous saviez à qui parler. Vous n’avez pas eu peur de poser des questions. »
Comment mettre en œuvre les bonnes pratiques de gestion de projet
Les experts proposent un certain nombre de conseils pour aider les organisations à mettre en œuvre les bonnes pratiques en matière de gestion de projet. Les organisations mettent souvent en œuvre les bonnes pratiques élémentaires après avoir analysé les problèmes qu’elles rencontrent dans le travail lié au projet, puis quantifient ce que ces problèmes leur coûtent.
Voici quelques étapes de base pour mettre en œuvre les bonnes pratiques en gestion de projet :
- Discutez des problèmes rencontrés en gestion de projets, en production et dans d’autres processus de l’organisation
Les sondages menés au cours de la dernière décennie ou plus généralement montrent que seulement la moitié ou moins des projets sont terminés dans les temps et dans le respect du budget. Le rapport CHAOS 2015 du Standish Group, bien connu dans le secteur, a révélé que 36 % des projets étaient terminés avec succès. Le rapport annuel 2021 du Project Management Institute a constaté une amélioration de la réussite des projets au cours des dernières années. Mais il a tout de même constaté que seulement 55 % des projets étaient terminés dans les temps, et 62 % dans le respect du budget.
Par conséquent, Alan Zucker demande directement aux clients : « Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de vos projets ? »
Il explique de façon anecdotique : « même les organisations qui ont réalisé des projets… la plupart d’entre elles ont connu d’assez mauvaises expériences. »
Saman Pourkermani demande également aux clients : « Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?" Découvrez quels sont les problèmes principaux, ceux qui les maintiennent éveillés la nuit. »
MM. Zucker et Pourkermani disent qu’aider les organisations à comprendre et reconnaître leurs problèmes est la première étape pour les amener à mettre en œuvre des pratiques qui peuvent améliorer leurs projets. - Quantifiez les coûts de ces problèmes et difficultés
Les experts indiquent que les organisations devraient s’efforcer d’illustrer et quantifier les ressources supplémentaires qu’elles utilisent, ou gaspillent, pour faire face aux problèmes et retards du projet (y compris les heures des employés).
« Quantifiez cela », dit M. Pourkermani. « Cela leur donnera un sentiment d’urgence : "Nous devons faire quelque chose à ce sujet." Quantifiez également l’impact que cela aura sur votre organisation, votre entreprise et votre réussite, si aucun changement n’est réalisé. Cela créera, espérons-le, une sorte d’urgence et le sentiment qu’il faut changer. » - Démontrez de quelle manière une meilleure gestion de projet peut résoudre bon nombre de ces problèmes
« Alignez votre message pour montrer (aux organisations) que ces bonnes pratiques, ces méthodes, ces choses vous aideront à résoudre ces problèmes », explique M. Pourkermani. - Rassurez les clients en leur expliquant qu’ils peuvent adapter les pratiques de gestion de projet à leur situation
Certaines organisations peuvent être réticentes à l’idée d’intégrer des bonnes pratiques qui ne leur correspondent pas, ou qui ne correspondent pas à leur culture ou à leur secteur d’activité. Les experts affirment que cela peut aider de garantir aux organisations que toutes les bonnes pratiques peuvent et doivent être modifiées et mises en œuvre d’une manière qui leur convient.
« L’une des choses sur laquelle j’ai tendance à mettre l’accent, c’est que nous n’allons pas proposer de solution standard, car il n’y a pas de solution universelle pour tous les projets », explique M. Zucker. « L’une des choses dont j’aime vraiment parler est le fait d’établir des pratiques cohérentes et répétables que vous pouvez ensuite mûrir au fil du temps pour améliorer l’exécution des projets de votre organisation. » - Déplacez le point de focalisation de la gestion de projet des tâches et des processus vers les résultats finaux
Raman Attri dit que, trop souvent, les chefs de projet parlent « en termes d’activités, et non en termes de résultats. Par conséquent, une partie de la gestion de projet consiste à donner à la haute direction une idée du résultat. Brossez un tableau du résultat. »
Si le résultat est un produit, dit M. Attri, vous devez montrer comment l’objectif global « est de lancer ce produit dans un délai plus court. Au moment où vous décrivez les grandes lignes de la situation, personne ne vous demande si vous omettez certaines étapes. Parce que maintenant, vous avez décrit ce qui doit se passer pour lancer ce résultat sur le marché. » - Encouragez les changements de gestion de projet en fonction du besoin
Saman Pourkermani encourage les clients, même ceux qui ont de nombreux projets, à « prendre du recul et voir si le processus qu’ils utilisent aujourd’hui les aide réellement. Le processus correspond-il à votre situation et à ce que vous prévoyez sur le marché ? Êtes-vous en mesure de répondre rapidement ? Êtes-vous en mesure de fonctionner aussi efficacement que vous le pensez avec ces processus ? Les processus ajoutent-ils beaucoup de frais généraux ou vous ralentissent-ils ? S’ils ne vous correspondent pas bien, alors prenez du recul, réévaluez la situation et apportez un changement. »
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