Qu’est-ce que la Théorie des contraintes ?
La théorie des contraintes est une approche de gestion qui considère qu’à un moment donné, une organisation est limitée par une seule contrainte pour atteindre son objectif le plus élevé. La théorie fournit des outils pour aider à identifier et à briser la contrainte. Les experts de l’industrie contribuent à créer une image plus riche de ce que la TOC a à offrir :
Chuck Werner, responsable du programme, décrit le TOC du point de vue de la fabrication. « [Tout est] question de flux et de capacité à déplacer une pièce ou une étape d’un processus de manière équilibrée, afin qu’à chaque étape du processus, le travail approprié soit disponible au bon moment », dit-il.
Michael Clingan, consultant en affaires et praticien certifié de la TOC, déclare : « C’est une méthode de priorisation. C’est une façon de voir un système complexe. Les entreprises ont beaucoup de pièces mobiles, et la TOC demande : "OK, comment puis-je avoir le plus d’impact sans dépenser beaucoup d’argent, tout en faisant la plus grande différence dans ce que j’essaie de réaliser avec l’entreprise ?" »
Eli Goldratt, créateur et auteur de la TOC, l’a simplement défini comme « un processus de réflexion qui permet aux gens d’inventer des solutions simples à des problèmes complexes ».
Vue d’ensemble
Comme une caméra vidéo, la Théorie des contraintes vous aide à entrer et à sortir de la mise au point et à examiner de près un processus ou une étape, puis à voir l’étape dans le contexte de l’ensemble de la ligne, du processus ou de l’organisation. Cette perspective holistique est essentielle à la TOC, car elle considère les organisations comme une chaîne de départements et de fonctions. L’axiome veut que la chaîne ne soit aussi forte que son maillon le plus faible. Si vous trouvez le maillon faible, ou contrainte comme on l’appelle dans la TOC, et que vous y prêtez attention, vous trouverez le moyen d’atteindre votre cible.
La TOC fournit une autre vision de la productivité individuelle ou locale d’une gamme de produits ou d’une organisation. Ce n’est pas parce que les individus ou les services peuvent accélérer les tâches et créer des bons résultats qu’ils profitent au reste de l’entreprise. La TOC soutient également que la tâche la plus importante d’une entreprise est de gagner de l’argent ou, pour une organisation de services, de servir les clients. Une entreprise atteint cet objectif non pas en créant un produit, mais en vendant réellement le produit ou en générant des revenus. C’est ce que la TOC appelle le débit.
Outils et méthodologies
Dans la théorie des contraintes, les gestionnaires et les équipes cherchent à trouver les réponses à trois questions de base, qui fournissent un objectif et un plan pour la résolution des problèmes :
- Que changer ?
- En quoi le changer ?
- Comment le changer ?
Il existe plusieurs outils propres à la TOC. Ils fournissent une structure et une cohérence dans la reconnaissance et la résolution de problèmes, et maintiennent l’accent sur l’objectif de l’organisation. Les principaux outils proposés sont les suivants :
- Les cinq étapes de mise au point
- Les processus de réflexion
- Comptabilité du débit
La théorie des contraintes est souvent comparée au Lean Manufacturing, en ce sens que les deux se préoccupent du maintien d’un flux efficace dans la production et se concentrent tous deux sur l’amélioration continue. Comme l’approche Lean, la TOC peut servir à la fois les grandes et les petites organisations, ainsi qu’aux organisations à but lucratif et à but non lucratif. Comme dans d’autres circonstances, les petites entreprises peuvent obtenir de meilleurs résultats.
« Elle est plus facile à utiliser lorsque vous avez accès aux cadres en charge de l’ensemble de l’organisation », explique Clingan. « Si j’utilise Six Sigma, je peux montrer le coût ou la variation et cela a l’air vraiment bien. La TOC consiste davantage à avoir un impact sur la performance globale de l’organisation et, parfois, cela prend un peu plus de temps à devenir visible. »
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Qui a développé la théorie des contraintes ?
Eliyahu Goldratt, un physicien devenu consultant en affaires, a présenté la théorie des contraintes dans un roman de 1984, The Goal: A Process of Ongoing Improvement. En 1986, il a créé l’Institut Avraham Y. Goldratt pour enseigner la théorie. Il a développé ses idées dans des livres tels que Critical Chain et What is This Thing Called the Theory of Constraints? Un film basé sur le livre The Goal est utilisé dans les formations en gestion. L’une des nombreuses citations de Goldratt est : « Un expert n’est pas quelqu’un qui vous donne une réponse, un expert est quelqu’un qui vous pose la bonne question. »
S’inspirant de la programmation linéaire et de la pensée systémique, Goldratt a décrit une approche systémique pour réussir. Il a décrit les entreprises comme contenant des cercles, représentant des domaines de spécialisation. Les individus d’un domaine se concentrent sur leur petit cercle. Cependant, chaque zone est reliée, comme des maillons d’une chaîne. En résolvant des problèmes, quelqu’un dans un cercle ne peut pas nécessairement voir l’interdépendance, et quelqu’un qui regarde de l’extérieur ne peut pas voir les besoins spécifiques de chaque cercle. La théorie est parfois appelée gestion de projet de chaîne critique.
En quoi consiste la philosophie de la théorie des contraintes sur les organisations ?
La théorie des contraintes soutient que toute organisation est en fait simple. Tout le monde veut un résultat gagnant-gagnant, et toutes les raisons sont réunies pour que cela se produise. Toutes les organisations sont considérées comme mesurables et contrôlables par trois caractéristiques :
- Débit : la fréquence à laquelle le système génère de l’argent grâce aux ventes
- Dépenses opérationnelles : tout l’argent dépensé pour transformer les stocks en débit
- Inventaire : tout l’argent investi pour les choses à vendre
Quels sont les avantages de la Théorie des contraintes ?
Lorsque la Théorie des contraintes est bien appliquée, elle apporte un changement philosophique dans une organisation. Son efficacité ne se limite pas à l’industrie manufacturière et peut apporter des avantages au secteur bancaire, des soins de santé, des ventes et à d’autres industries. Certains des avantages spécifiques de la TOC incluent :
- Le concept de contrainte permet de trouver plus facilement ce qui ralentit l’avancement de toute l’entreprise.
- Les contraintes concentrent les améliorations sur l’endroit où elles peuvent avoir le plus d’impact sur le profit.
- La TOC fournit une structure pour les améliorations continues.
- La vision holistique de l’entreprise et la recherche continue de contraintes vous donnent un meilleur contrôle sur votre processus, afin que vous puissiez anticiper les sauvegardes.
- La TOC expose une capacité supplémentaire sans investissement supplémentaire. En d’autres termes, la TOC vous oblige à utiliser ce que vous avez déjà, au lieu de dépenser immédiatement de l’argent pour des choses telles que de nouveaux équipements ou des installations plus grandes.
En revanche, certains considèrent qu’une méthodologie comme Six Sigma se concentre uniquement sur l’amélioration d’un silo. Six Sigma se concentre sur l’amélioration de la qualité, et la qualité n’est peut-être pas le seul problème dans une organisation. Comme le dit Dave Nave à propos de Six Sigma dans son article « How to Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints », « L’amélioration de tous les processus individuels d’une organisation pourrait avoir un effet néfaste sur la capacité de l’entreprise à satisfaire les besoins du client et à fournir des produits et services au bon moment au coût le plus bas. Les économies réalisées pourraient être inférieures au coût de toutes les améliorations. »
La TOC fournit également un cadre qui peut être efficace dans des situations complexes. Clingan donne l’exemple du démarrage d’une usine nigériane d’engrais chimiques après dix ans de négligence.
« Il y avait des personnes issues de tous les silos fonctionnels de l’usine. Il y avait des sous-traitants. Il y avait d’anciens employés de l’usine et de nouvelles recrues », décrit Clingan. « Malgré tous ces enjeux, nous avons identifié des solutions adéquates pour améliorer la fiabilité de l’usine et distribuer les produits finis d’engrais aux agriculteurs qui en avaient le plus besoin… La collaboration entre les membres de l’équipe a été fantastique. » Michael Clingan, expert certifié TOC et Jonah certifié par l’Institut Goldratt du Claymore Group.
L’objectif de la Théorie des contraintes
Lorsque l’on discute d’outils, il est facile d’oublier un aspect essentiel de la Théorie des contraintes, et certainement, un aspect qui, selon la philosophie, est facilement manqué dans les affaires : l’objectif. Dans le roman de Goldratt, le mentor, Jonah, dit qu’il n’existe qu’un seul but : gagner de l’argent. Chaque action doit être liée à ce but. Dans l’adaptation cinématographique de The Goal, Jonah dit : « L’efficacité n’est pas l’objectif d’une entreprise. Pourquoi pensez-vous que votre entreprise a développé vos activités ? Pour montrer votre efficacité ? » Des salaires équitables ou un bon environnement de travail ne sont pas non plus l’objectif. (Cependant, notez qu’alors que l’objectif d’une entreprise est généralement de gagner de l’argent, l’objectif d’un organisme de services sociaux ou d’un ministère peut ne pas être le profit.)
Tous les échelons de l’organisation sont concernés par les objectifs à atteindre. Tout commence par un objectif, et chaque partie de l’entreprise a un objectif. Chuck Werner, responsable du programme Lean et Maître ceinture noire Six Sigma avec le Michigan Manufacturing Technology Center, explique : « Si vous voulez soutenir un projet (5S, système de production Toyota, TOC, par exemple), vous devez en fait comprendre quel est son objectif. Comme je l’ai dit, il faut déterminer quelle est la mission particulière de la ligne, du processus, de l’opérateur. Les membres de l’équipe doivent vraiment comprendre ce qu’est la valeur ajoutée et vous devez vraiment comprendre quel est l’objectif ».
Qu’est-ce qu’une Contrainte en gestion ?
Si chaque système, ou organisation, a au moins une contrainte, alors qu’est-ce qu’une contrainte exactement ? Goldratt a défini une contrainte comme « tout ce qui empêche un système d’atteindre des performances plus élevées par rapport à son objectif ». Fondamentalement, une contrainte est une étape ou un processus qui produit moins que ce que l’on en attend. Cela peut également être un élément qui limite le profit, ou du point de vue de la TOC, le débit.
Plutôt que de les considérer comme des problèmes, Goldratt considérait les contraintes (également connues sous le nom de goulots d’étranglement) comme les clés pour débloquer la productivité. La gestion des contraintes part du principe que celles-ci existent dans la plupart des organisations. Bien que les experts et les praticiens ne soient pas d’accord, ils acceptent généralement qu’une seule contrainte peut exister à tout moment (bien que certains disent que jusqu’à trois peuvent exister à la fois).
« La Théorie des contraintes fonctionne à rebours de l’objectif », explique Clingan. « Nous ne recherchons pas n’importe quelle contrainte, seulement celle qui nous empêche de mieux atteindre l’objectif. »
En ne s’attaquant qu’à une ou deux contraintes à la fois, le prochain problème majeur apparaît, et ainsi de suite. L’avantage de se concentrer sur un problème à la fois est qu’il nécessite moins de ressources matérielles, financières et émotionnelles que si l’attaquait tout à la fois. Clingan croit que travailler sur plusieurs problèmes simultanément peut également entraîner un déplacement de la contrainte d’un silo à l’autre sans jamais aboutir à sa résolution.
À quoi ressemblent les contraintes ?
Un système peut avoir des contraintes internes ou externes, et elles peuvent apparaître comme des contraintes physiques ou stratégiques. Voici comment H. William Dettmer les décrit dans le livre blanc de l’ASQ « Constraint Management ».
- Marché : pas assez de demande
- Ressource : manque de personnel, d’équipement ou d’installations pour répondre à la demande de livrables
- Matériel : pas assez de matériaux par rapport à la quantité ou à la qualité nécessaire pour produire suffisamment de livrables
- Fournisseur/Vendeur : approvisionnements incohérents ou délai de livraison trop long
- Financier : faible flux de trésorerie, de sorte qu’une entreprise doit attendre les dépôts avant de pouvoir commencer les travaux sur une commande
- Connaissances/Compétences : Les employés de l’entreprise n’ont pas les compétences nécessaires pour améliorer l’entreprise ou terminer un travail
- Politique : lois ou politiques qui empêchent une entreprise d’atteindre son objectif
Les contraintes politiques sont les plus courantes et sous-tendent souvent d’autres contraintes. L’absentéisme, par exemple, est une contrainte qui peut amener le personnel moins expérimenté à assumer les fonctions du travailleur absent. Les contraintes peuvent également prendre la forme d’une personne. Werner donne l’exemple de l’attribution à un travailleur très talentueux (capable d’effectuer de nombreuses tâches différentes) de tâches mieux exécutées par un département dédié.
Contrairement à une méthodologie comme Six Sigma, qui recherche la qualité et l’amélioration dans toute une entreprise de processus, la TOC se concentre sur une contrainte à la fois. « Ce que j’aimerais que les gens sachent à propos de la Théorie des contraintes, c’est que vous ne travaillez que sur un problème à la fois, donc vous alignez vos problèmes », souligne Clingan. « Vous travaillez sur la plus grande contrainte et vous l’éliminez ; puis vous passez à la suivante. C’est un processus séquentiel. Il ne s’agit pas d’essayer de tout améliorer en même temps. »
Les cinq étapes de la Théorie des contraintes
Pour vous rapprocher de votre objectif ou même pour l’atteindre, vous devez comprendre les contraintes de l’entreprise. Comment reconnaître une contrainte ? Les cinq étapes de la Théorie des contraintes (Identifier, exploiter, subordonner, augmenter la capacité et éviter l’inertie) vous aident à les trouver et à les résoudre.
- Identifier la première contrainte du système : utilisez votre connaissance des types et des caractéristiques des contraintes pour en trouver une. Dans l’industrie manufacturière, cela peut être facile. « La première étape, dans la Théorie des contraintes, consiste à chercher ce que nous appelons un grand ensemble de choses », explique Werner. Il suffit par exemple de trouver un travailleur submergé par les tâches, tandis que les gens de chaque côté restent inactifs. Les grands ensembles de tâches avant une étape révèlent un goulot d’étranglement. Supprimer la contrainte peut être facile. Si c’est le cas, recherchez la contrainte suivante.
- Exploiter la contrainte : décidez de la meilleure façon d’utiliser la contrainte sans investissement supplémentaire. Ce concept renvoie à l’idée qu’une contrainte n’est pas un problème, mais une opportunité. Werner donne l’exemple de l’atelier qui a découvert que sa machine de découpe ne fonctionnait que 60 % du temps. Ils voulaient acheter une autre machine. Werner leur a plutôt conseillé d’améliorer la planification de la charge et du réglage de la machine.
Dans son livre, Dettmer précise : « L’exploitation de la contrainte devrait être le noyau de la planification tactique, assurant les meilleures performances que le système peut désormais obtenir. Pour cette raison, la responsabilité de l’exploitation incombe aux responsables hiérarchiques qui doivent fournir le plan et le communiquer afin que tout le monde comprenne le schéma d’exploitation dans un avenir immédiat. »
- Tout subordonner à la contrainte : la subordination signifie que les parties du système qui ne sont pas des contraintes (appelées, sans surprise, non-contraintes), prennent en charge la contrainte. Comme le dit Dettmer, « C’est, en même temps, la plus importante et la plus difficile des étapes de mise au point à accomplir. »
La subordination peut avoir des implications sociales, car les humains peuvent ne pas comprendre logiquement pourquoi, lorsqu’ils sont performants, on leur demande de ralentir, et ils peuvent être mécontents.
- Augmenter la capacité de la contrainte : si les trois premières étapes ont permis de corriger ou de supprimer la contrainte, il est temps d’augmenter sa capacité. En d’autres termes, apportez des ressources supplémentaires à la situation pour augmenter la capacité.
Pour augmenter la capacité d’une contrainte, on peut ajouter plus de machines, de personnes, de quarts de travail, ou de dépenser de l’argent pour la publicité, ou embaucher des rédacteurs pour créer des articles Web qui vont générer des prospects. Étant donné que l’augmentation de la capacité implique des dépenses, vous devez déterminer si le retour sur investissement justifie la dépense.
- Éviter l’inertie : tout au long des cinq étapes, si une contrainte est supprimée en une étape, vous devez revenir à la première étape pour identifier d’autres contraintes. Goldratt l’a appelé POOGI – un processus d’amélioration continue. Dettmer compare les cinq étapes de la TOC à l’approche PDCA (planifier, développer, contrôler, agir).
Vous pouvez anticiper les contraintes dans les processus existants, mais vous pouvez également les planifier lors de la conception d’un produit, d’un processus ou d’un service. Werner dit que cette étape est réalisée lorsque vous cartographiez la chaîne de valeur du processus. « Vous devriez regarder quels seront les cycles et travailler avec Takt Time en sachant qu’au moins vous devriez être en mesure de répondre à 115 à 120 % de la demande du client. »
Quels sont les processus de réflexion liés à la Théorie des contraintes ?
Dans le secteur manufacturier, mais surtout dans les secteurs des services et des transactions où vous ne verrez peut-être pas de « gros tas », vous devrez peut-être utiliser d’autres outils pour trouver ce qui empêche une organisation d’atteindre son plus grand succès. Les processus de réflexion aident à trouver la cause racine d’un problème en identifiant les symptômes, appelés effets indésirables (UDE). En organisant ces réponses dans des diagrammes en arborescence, une organisation peut obtenir une image de ce qui se passe. Les processus de réflexion sont conçus pour passer par ce que la théorie appelle des couches de résistance, les perceptions individuelles des raisons pour lesquelles les choses ne fonctionnent pas de façon optimale.
Clingan utilise les processus de réflexion pour aider les groupes à trouver la contrainte principale. Chaque membre de l’équipe donne son avis pour identifier la contrainte. Il explique : « Quelqu’un peut penser que l’ingénierie est le problème. Quelqu’un d’autre peut penser que la fabrication est simplement incompétente. Mais lorsque vous réunissez tout le monde dans une pièce et que vous mettez tout en place, il y a beaucoup de moments de synergie entre les personnes qui travaillent ensemble. C’est pour moi l’une des vraies forces des processus de réflexion. Ce sont de bons outils pour mieux réfléchir ensemble. »
Les processus de réflexion aident à trouver des réponses aux questions clés de la TOC :
Qu’est-ce qui doit être changé ?
- Arbre de la réalité présente : L’arbre de la réalité présente décrit l’état actuel des choses. Vous listez les effets indésirables du problème, puis les organisez jusqu’à ce que vous puissiez détecter le problème principal ou sous-jacent.
En quoi devrait-il être changé ?
- Arbre de la réalité future : Un arbre de la réalité future décrit comment les choses devraient être. Il représente l’arbre de la réalité présente avec de nouvelles idées, appelées injections, qui créent des effets souhaitables (DE).
- Réserves de branche négative : Lorsque vous travaillez sur votre arbre de la réalité future, quelqu’un peut exprimer des préoccupations quant au résultat des injections. Une branche négative est un moyen d’explorer de façon schématique cette préoccupation.
- L’arbre à nuage d’évaporation : Un arbre à nuage d’évaporation explore toutes les conditions qui doivent être réunies pour que l’injection réussisse. Il peut être utilisé comme étape préliminaire pour créer l’arbre de la réalité future et pour venir à bout des objections opposées aux injections proposées, et intègre la théorie des contraintes selon laquelle les organisations peuvent toujours trouver une solution gagnant-gagnant à tout problème.
Comment le changer ?
- Arbre de stratégie et arbre de tactiques : ces arbres vous aident à représenter graphiquement ce qui doit arriver pour créer une amélioration. Les membres de l’équipe identifient les difficultés et explorent les pistes pour affronter ou contourner les obstacles.
Qu’est-ce que la comptabilité de débit ?
La comptabilité de la Théorie des contraintes diffère de la comptabilité traditionnelle en ce sens qu’elle considère l’accumulation des stocks comme un mauvais comportement et la réduction des coûts comme moins importante que la vente de biens (encore une fois, le débit). La comptabilité du débit comporte trois aspects principaux :
- Débit : tout l’argent reçu des clients, moins les matières premières.
- Inventaire : aussi appelé investissement, il s’agit de l’argent immobilisé dans des choses physiques : inventaire de produits, machines et équipements, etc. La ferraille fait partie de l’inventaire jusqu’à ce qu’elle soit vendue. Les matières premières et les produits qui se trouvent dans un entrepôt comprennent les stocks, qui sont un passif et non un actif.
- Dépenses d’exploitation : l’argent dépensé pour créer du débit ou pour transformer l’inventaire en débit.
Qu’est-ce qu’un système Drum-Buffer-Rope ?
Le concept de Drum-Buffer-Rope (DBR) est un outil de planification. En tant que type de microcosme de contraintes, il considère que tout système possède au moins une ressource limitée. Cette ressource limitée contrôle les résultats pour l’ensemble du système, et c’est donc le tambour qui définit le rythme pour la livraison. Les tampons (buffers) de temps servent à protéger la rareté ou le tambour des perturbations. La corde (rope) garantit que toutes les autres ressources sont subordonnées au tambour. En d’autres termes, qu’elles sont chronométrées et programmées en fonction de celui-ci.
Autres outils de Théorie de la contrainte : analyse des types d’usines
Les types d’usines déterminent la façon dont les matériaux circulent dans une usine. Dans la Théorie des contraintes, c’est ce qu’on appelle l’analyse VAT. Elle peut aider à résoudre les problèmes de planification. Dessinez le diagramme du bas de votre page vers le haut de votre page.
- Usine V (relation un-à-plusieurs) : un matériau peut devenir beaucoup de choses, selon une relation un-à-plusieurs. Les exemples incluent des éléments qui deviennent des radios, ou du lait qui devient de la crème glacée, du fromage cheddar et de la crème sure. Un processus peut priver un autre processus de ses ressources. Une fois le traitement commencé, il ne peut pas revenir en arrière dans la ligne pour alimenter un autre processus.
- Usine A (relation plusieurs-à-un) : il s’agit de la véritable chaîne de montage, où différents matériaux ou composants convergent pour fabriquer un seul produit. Les lignes d’alimentation doivent ensuite être programmées correctement, afin que le produit final dispose de suffisamment de matériaux.
- Usine T (relation plusieurs-à-plusieurs) : un flux de matière principal peut se diviser pour fabriquer de nombreux produits différents. Le modèle d’usine T est utilisé pour de nombreuses pièces fabriquées, y compris les ordinateurs avec des personnalisations, telles que des boîtiers de différentes couleurs et différentes vitesses de lecteurs CD/DVD. Une mauvaise synchronisation et les difficultés liées au prélèvement (lorsqu’une ligne prend les matériaux d’une autre) peuvent affecter les usines T.
- Usine I (flux séquentiel) : suit des flux de travail, comme dans une chaîne de montage, en suivant des étapes séquentielles. Le travail passe d’une étape à l’autre (relation une-à-une). La contrainte principale est l’étape la plus lente. On peut trouver ce flux de travail dans un atelier de bijouterie fine. Les anneaux sont formés, soudés, sertis d’une pierre, brunis et polis.
Comparaison : Théorie des contraintes Versus Lean
Les praticiens considèrent généralement qu’une boîte à outils d’outils variés est la plus utile. La TOC se concentre sur le travail avec les contraintes et les dépasse, ce qui conduit à une meilleure production et, par conséquent, à des revenus plus élevés. En revanche, l’approche Lean se concentre sur l’élimination du gaspillage, ce qui conduit à des économies de coûts. Nave considère également que Lean se concentre davantage sur l’amélioration du flux et sur de petits changements dans l’immédiat. « Si votre organisation valorise une approche systémique où la participation totale n’est pas souhaitée… alors la TOC pourrait être un bon moyen de commencer. »
Exemples de la Théorie des contraintes
Comment appliquer la méthodologie TOC à une situation réelle ? Voici les exemples de Michael Clingan dans les domaines de la fabrication et des soins de santé des cinq étapes de focalisation utilisées pour aider les entreprises réelles à améliorer leurs performances.
Fabrication - Un fournisseur de produits aérospatiaux et de dispositifs médicaux perdait des affaires.
- Identifier la contrainte : Les clients ont commencé à acheter ailleurs parce que les appareils étaient défaillants.
- Exploiter la contrainte : L’entreprise a amélioré les tests de produits et offert un meilleur support technique aux clients.
- Subordonner tous les processus à la contrainte : L’entreprise a utilisé des ressources internes pour créer de nouveaux sous-ensembles (pièces fabriquées séparément pour être incluses dans une pièce plus grande) afin de faciliter les choses pour les clients.
- Augmenter la capacité de la contrainte : La société a maintenu des stocks pour remplir les commandes rapidement et a fourni une garantie à vie pour le produit. Ils ont également embauché un nouveau vendeur pour la nouvelle gamme de produits.
- Éviter l’inertie : En conséquence, les bénéfices ont doublé et les ventes ont augmenté de 68 % en trois ans. La société a ensuite incorporé de nouveaux sous-ensembles dans d’autres produits.
Soins de santé - Un établissement de santé comportementale avait un cycle d’admission de 15 jours et un taux d’abandon de 42 %.
- Identifier la contrainte : A d’abord identifié la contrainte en tant que coordonnateur d’admission. Après avoir suivi le processus d’admission (la marche Gemba de l’approche Lean), une contrainte est apparue : la planification du clinicien. Le coordonnateur d’admission essayait simplement de couvrir ce besoin, par exemple, en trouvant d’autres ressources.
- Exploiter la contrainte : Amélioration de l’efficacité des cliniciens grâce à l’amélioration du calendrier et à la reconnaissance vocale pour la saisie des notes.
- Subordonner tous les processus à la contrainte : Création d’un système d’escalade simple pour utiliser des cliniciens d’autres parties de l’organisation (à la batte, sur le pont, prêt, modifié à partir de l’outil Drum Buffer Rope dans Theory of Constraints).
- Augmenter la capacité de la contrainte : Réduction des admissions à une heure et élimination des rendez-vous séparés. Aucun investissement supplémentaire n’a été requis.
- Éviter l’inertie : Le coordinateur de réception était devenu la contrainte. L’exploit comprenait la capture de données de l’iPad ; la subordination, l’utilisation des ressources d’admission ; et l’augmentation de la capacité de la contrainte : l’embauche d’un coordonnateur de l’accueil et d’un coordonnateur du traitement.
Scénario bancaire proposé par Clingan : « L’engagement client génère directement les revenus des banques. Les clients engagés ont trois produits ou plus et génèrent des revenus 37 % plus élevés. La rétention est également directement liée au nombre de produits qu’un client possède. »
- Identifier la contrainte : Les caissiers ont le plus d’occasions d’interagir avec les clients, mais doivent gérer les traductions le plus rapidement possible.
- Exploiter la contrainte : Les caissiers ont reçu une formation sur la façon de gérer les problèmes de service et les opportunités de vente.
- Subordonner tous les processus à la contrainte : S’assurer que les autres membres du personnel pouvaient assumer les fonctions de caissier et que l’échange avec les agents de prêt et d’autres personnes était une expérience sans heurts pour les clients.
- Augmenter la capacité de la contrainte : Non nécessaire.
- Éviter l’inertie : Un nouveau produit est devenu une contrainte parce que la formation commerciale au stade de l’exploitation a généré plus de ventes que toute autre branche de l’entreprise.
Quelles sont les critiques de la Théorie des contraintes ?
Comme pour toute méthodologie, la TOC a ses critiques. Certains se plaignent que la TOC n’offre rien qui ne puisse être extrait d’autres méthodologies du 20e siècle, telles que PERT et la méthode du chemin critique. Goldratt a traité spécifiquement du PERT et de la méthode du chemin critique dans son roman d’affaires de 1990, Critical Chain. Il y posait la question de savoir comment, avec autant de tampons de sécurité intégrés dans les calendriers, les projets PERT et de chemin critique dépassaient encore les dates d’achèvement prévues. Sa réponse : l’excès de tampons ont causé le syndrome de l’étudiant : les gens ont procrastiné parce qu’ils savaient que l’horaire le permettait. Comme l’indique Graham K. Rand dans un article paru dans l’International Journal of Project Management, « contrairement à la méthode du PERT ou du chemin critique, qui peut être caractérisée par le fait qu’elle traite uniquement de certains aspects techniques de la gestion de projet, l’application de la théorie des contraintes se concentre beaucoup sur la façon dont la direction traite le comportement humain. »
Clingan note également que depuis que Goldratt a créé la TOC en 1984, un corpus substantiel de connaissances s’est accumulé et des centaines de livres ont été écrits sur le sujet, parfois avec plus d’un millier de pages détaillant un seul outil ou aspect de la théorie. Cela peut la rendre inaccessible. « C’était si simple au début, et maintenant il y a tellement de choses qui y sont attachées. »
« Je pense que la TOC est un outil de cadrage », explique Clingan. « Pour résumer, parfois la TOC, est dogmatique dans son approche, comme d’autres méthodologies. Je pense que la TOC fonctionne mieux quand elle est très flexible et dit comment obtenir les meilleurs résultats dès que possible. »
Théorie des contraintes : Formation et certification
Il existe de nombreuses voies disponibles pour maîtriser la théorie des contraintes. Certaines personnes, comme Michael Clingan, commencent par l’auto-formation, simplement en lisant The Goal. Souvent, les individus suivent une formation complémentaire après qu’un cabinet de conseil privé a enseigné la méthodologie sur leur lieu de travail.
En outre, une formation formelle est offerte par l’intermédiaire des points de vente mondiaux de l’Institut Goldratt. À l’Institut, les pratiquants s’entraînent pour devenir Jonas, après le mentor dans le roman. Les praticiens avancés sont appelés Jonah de Jonah.
Au début du millénaire, Goldratt a réuni d’éminents praticiens de la TOC pour créer l’association officielle de la communauté de la Théorie des Contraintes (TOCICO). La certification implique des tests sur les fondamentaux, avec une supervision des méthodes et des résultats utilisés dans les projets pratiques.
Chuck Werner est convaincu que vous devriez acquérir une formation et une certification TOC avec une connaissance des outils Lean. « Quand nous disons subordonner un goulot d’étranglement, comment faites-vous cela ? Comment équilibrer une ligne ? Ils disent que la première étape dans la résolution d’un problème est de reconnaître que vous en avez un. Mais si vous ne savez pas quoi faire à ce sujet, vous devenez une personne frustrée qui sait qu’elle a un problème. »
Werner ajoute également que les superviseurs hiérarchiques qui supervisent le travail réel ont besoin d’une formation TOC. Les problèmes commencent au niveau de l’opérateur, mais les superviseurs doivent reconnaître quand un problème commence à se développer. « Ils doivent réagir quand le problème est encore petit et non quand c’est un énorme problème, et que rien ne ressort au bout de la ligne et que le client est au téléphone en colère. »
Bien que la TOC ait peut-être été plus largement discutée dans les années 1990, elle a toujours du poids. Clingan dit qu’il reçoit des commentaires positifs lorsque les gens la voient sur son CV. En fait, en 2011, Time Magazine a cité The Goal comme l’un des 25 livres de gestion d’entreprise les plus influents. Même le fondateur d’Amazon, Jeff Bezos, incite les cadres supérieurs à lire le livre.
Clingan suggère de consulter les documents du site Web Goldratt et de prendre des cours par l’intermédiaire de formateurs privés : ce sont d’excellents points de départ pour apprendre la TOC. « Je pense que la meilleure chose que je puisse dire, c’est de me lancer », dit-il. « Achetez The Goal, lisez-le et commencez à l’appliquer. Parcourez l’organisation et essayez d’identifier les contraintes. Promenez-vous avec d’autres personnes et essayez de l’examiner du point de vue d’un client, et essayez d’identifier la contrainte ou le goulot d’étranglement qui vous empêche d’en faire plus pour vos clients. »
Ressources pour la Théorie des contraintes
Eliyahu Goldratt était un écrivain et un conférencier prolifique. Trois de ses livres sont énumérés ici ; de plus, vous pouvez trouver des vidéos de ses discours sur YouTube.
The Goal
Qu’est-ce que la Théorie des contraintes ?
Chaîne critique
Ressource par d’autres auteurs
Manuel de Théorie des contraintes
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