Tout ce que vous devez savoir sur le Lean Six Sigma

Le Lean Six Sigma est une méthodologie qui vise à réduire les variations et à détecter les défauts, ainsi qu’à prévenir ces défauts. Il associe les principes du Lean management à l’amélioration de l’efficacité et à l’élimination des déchets grâce à l’approche statistique basée sur les données du Six Sigma afin de trouver les défauts et d'améliorer les processus. Formalisé dans les années 1980 pour la production industrielle, le Six Sigma utilise des méthodes d’amélioration de la qualité des 60 dernières années, dont le Total Quality Management. Au début des années 2000, le Lean a été ajouté au Six Sigma pour former le Lean Six Sigma. Cette nouvelle approche est désormais utilisée dans le monde entier dans des secteurs tels que la fabrication, la finance, la santé, l’informatique et l’armée. 
 
Le Six Sigma affine considérablement les processus, en ne produisant que 3,4 défauts par million (DPMO). Il existe sept niveaux sigma qui indiquent des niveaux de qualité. Notez que tous les produits ou entreprises ne nécessitent pas un niveau de qualité Six Sigma, alors que certains produits (comme les semi-conducteurs) exigent un niveau sigma beaucoup plus élevé. 
 
La puissance de Six Sigma réside dans sa capacité à créer une méthode répétable, et à faciliter les statistiques et l’analyse pour définir et déterminer la source des problèmes. (Dans le Six Sigma, les problèmes sont appelés défauts.) Les bases statistiques éliminent les suppositions et permettent d'avoir des informations réelles sur l’efficacité ou non d’une solution. 
 
Le Lean Management s’efforce d’améliorer en permanence les besoins des clients, en rationalisant les processus, en réduisant les coûts et en améliorant la qualité. Le Lean est basé sur les méthodes développées par Taiichi Ohno chez Toyota, qui a articulé les 7 déchets, ou les utilisations du temps et des matériaux qui n’ajoutent pas de valeur à un processus.
 
Jennifer Williams, Maître Ceinture noire et PDG de Integrity Business Consulting, décrit ces méthodes. « Quand on parle de Six Sigma, il s’agit toujours de réduire les variations », dit-elle. « La partie Lean fait donc les choses plus rapidement, mais le Six Sigma les fait bien. »
 
Les principes centraux du Lean Six Sigma
Vous pouvez résumer l’histoire et la théorie du Lean Six Sigma en quelques principes :

1. Prêtez attention aux exigences des clients.
2. Comprenez le flux de valeurs (les étapes qui créent le livrable). 
3. Continuez d’améliorer ce flux de valeur.
4. Éliminez les déchets et les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée. Le processus le plus simple est le meilleur.
5. Réduisez les variations.
6. Décidez en fonction des données, et non en fonction de suppositions. 
7. Incluez les employés dans les efforts d’amélioration et donnez-leur les outils nécessaires pour trouver des solutions.

Le Six Sigma a ses racines dans le contrôle des processus statistiques au début du XXe siècle. Il tire son nom d'un terme désignant un écart type, un sigma. Le niveau six sigma a été choisi comme objectif de qualité chez Motorola dans les années 1980. Peu après, Motorola a formalisé les méthodologies concernant les objectifs de qualité de la fabrication, et s’est également rendu compte que les avantages dérivés de ces méthodes pouvaient être appliqués à l’ensemble de l’entreprise. Les pratiques de Six Sigma se sont rapidement étendues à d’autres entreprises, en se faisant la réputation de permettre de grosses économies.
 
Le Lean management remonte au Système de Production de Toyota (TPS) et de la production Just in Time (JIT). Cette méthodologie a été développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale, en grande partie sous la direction du statisticien et consultant en gestion américain William Deming. Le TPS et le JIT se concentrent sur le rôle que joue le stock dans le gaspillage ou l’efficacité dans la fabrication. 
 
Sorti en 2001, le livre Leaning into Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise and Six Sigma de Barbara Wheat, Chuck Mills et Mike Carnell, est considéré comme étant le premier à avoir abordé l’idée de combiner les deux méthodologies. En raison de sa puissance, le Lean Six Sigma est actuellement utilisé plus souvent que le Six Sigma lui-même.

Le Six Sigma a commencé dans la production industrielle, mais il est rapidement devenu évident que la méthode pouvait fournir de la valeur au-delà des usines de production. Avec l’ajout des principes Lean, le Lean Six Sigma est devenu une méthodologie universelle non seulement pour la fabrication, mais aussi pour les secteurs des services et des transactions. 
 
« Si les entreprises réussissent, il y a de fortes chances qu’elles mettent en œuvre le Lean, plus que leurs concurrents », affirme Sermin Vanderbilt, fondatrice de la Lean and Six Sigma World Conference et présidente de l’American Quality Institute. Vanderbilt donne l’exemple du travail accompli par Steve Jobs lorsqu’il a été réembauché par Apple. « Il a parcouru l’inventaire et a constaté qu’ils gardaient un stock énorme pendant au moins un mois. Il a calculé les coûts et a réalisé qu'il fallait réduire à deux jours de stockage. Ainsi, ils ont mis en place un système Lean. »
 
Avantages du Lean Six Sigma pour les entreprises

• Prise de décision fondée sur des données, qui vous permet de voir comment les chiffres changent, pour montrer l'amélioration ou l'absence d'amélioration.
• Amélioration des processus. 
• Augmentation de la capacité dans l’ensemble de l’entreprise.
• Augmentation des revenus.
• Réduction des coûts en raison de la diminution des défauts. 
• Économies de matériel, de temps et d’argent.
• Amélioration continue dans l’ensemble de l’entreprise. 

Voici des exemples de résultats qui pourraient apparaître dans différentes secteurs d'activité :

• Davantage de mugs produits sans fissures ni ébréchures
• Davantage de prêts automobiles traités dans une banque 
• Davantage de patients vus par une infirmière chaque jour
• Davantage de plats cuisinés et servis dans un restaurant (le résultat d’un flux de travail et d’une mise en page efficaces dans une cuisine industrielle)

 
Avantages du Lean Six Sigma pour les individus

• Une nouvelle façon claire d’aborder les problèmes. 
• Progression de carrière pour les détenteurs certifiés de ceintures Lean Six Sigma. Comme l’explique Williams, « Le Six Sigma aide dans une carrière, surtout si vous prenez un poste de direction, ou même si vous avez simplement la possibilité de faire des suggestions ou de présenter des idées sur l’amélioration. Cela aide à étayer ses propres avec des données. »
• Un salaire plus élevé pour les détenteurs d’une ceinture Lean Six Sigma.
• Un sentiment d'appropriation et de responsabilité pour la réussite du projet et la qualité des livrables. 
• Amélioration de la qualité du travail et de l’environnement de travail, quel que soit le rôle des employés. 

 
Vous trouverez ci-dessous une liste partielle des types d’emplois qui peuvent bénéficier des pratiques Lean Six Sigma : 

• Comptables
• Responsables de la paie
• Techniciens informatiques
• Professionnels des RH
• Représentants du service à la clientèle
• Ingénieurs en solutions
• Ingénieurs de flux de travail 

Voici ce que les experts du secteur ont à dire sur les avantages du Lean Six Sigma
Sermin Vanderbilt, fondatrice de la Lean and Six Sigma World Conference et présidente de l’American Quality Institute, livre cette réflexion : « L’une des idées fausses, en particulier dans la Silicon Valley, est que vous avez besoin d’un programme intitulé Lean Six Sigma. À mon avis, vous pouvez avoir un programme Lean et Six Sigma dans l'idée, [mais] vous n’avez pas à le nommer Lean et Six Sigma. Chaque fois qu’une entreprise doit réduire ses coûts ou des étapes supplémentaires, dans n’importe quel processus, elle met en œuvre les principes du Lean et du Six Sigma. »

“Lean Six Sigma and Six Sigma are wonderful methodologies when you don’t know a solution to a problem because the methods and tools force you to look at the process and the problem in a new way,” says Kimberly McAdams, a Master Black Belt and Principal at Firefly Consulting.

 

“For a company, it eliminates the gut feelings and the gut reactions, especially if you’re in a company that’s really innovative and looking to try new things. If your organization doesn’t necessarily want to continue with the status quo, Six Sigma helps drive decisions or determine if you should take path A or path B,”explains Jennifer Williams, a Lean Master Black Belt and President and CEO of Integrity Business Consulting.

 

Le Lean Six Sigma tire sa puissance de l’utilisation d’outils dans un cadre qui identifie les besoins des clients et les problèmes de production. Le Lean management aborde la qualité et le profit sous l’angle de la réduction des déchets ; Le Six Sigma cherche à améliorer la qualité et les résultats en éliminant les variations. Si vous pouvez réduire un processus à ses composantes les plus significatives et les plus réussies, le processus doit être répétable, peu importe les personnes impliquées.
 
L’accent mis sur des méthodes et des chiffres définis différencie le Six Sigma du Total Quality Management (TQM), qui fournit des outils pour trouver la cause des problèmes et créer des solutions. Toutefois, le TQM ne fournit pas de moyen systématique de mesurer si les causes identifiées sont les bonnes, et si la solution est efficace. Il revient essentiellement aux clients d’indiquer si les changements ont réussi. 
 
Le Kaizen est une approche qui se concentre également sur l’amélioration continue. Vous trouverez l’influence de Kaizen dans le Lean, le Six Sigma et le TQM. 
 
Il est important de ne pas se concentrer sur le nom et l’outil, mais plutôt sur la façon de résoudre les problèmes. Comme le conseille Vanderbilt, « il n’est même pas nécessaire d’étiqueter votre programme d’amélioration comme Lean Six Sigma. L’important est de réduire la variation et le gaspillage. » 

La sagesse commune dit que vous commencez avec Lean pour rationaliser et réduire les déchets, puis que vous affinez le processus en ajoutant Six Sigma. 
 
Les 5 S

Source : Teian Consulting International, Singapour.
 
Vous pouvez commencer à promouvoir la culture Lean à l’aide d’une pratique telle que les 5S. En japonais, les S représentent Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke. En anglais, les S se traduisent approximativement par : 

• Trier : Débarrassez le lieu de travail des éléments inutiles (ce qui prend de la place, présente des risques ou qui encombre).
• Ranger : Organisez la zone de travail afin que vous puissiez facilement trouver, utiliser et remplacer les choses. Ce concept s’applique à votre bureau ainsi qu’à la zone de production.
• Faire briller : Comme votre mère vous l’a toujours dit, gardez les choses nettes, bien rangées et propres.
• Standardiser : Rendez les tâches et les procédures répétables. Trouvez la manière la plus efficace de faire les choses et faites-les toujours de cette même manière.
• Faire durer ou Autodiscipline : Transformez les bonnes pratiques en habitudes. 

  
Méfiez-vous des 7 déchets 
Les 7 muda (ou 7 déchets) ont été formulés par Taiichi Ohno chez Toyota. Les déchets sont définis comme tout ce qui n’ajoute pas de valeur, comme les déchets réels et les inefficacités. Les 7 déchets sont ce que la pratique Lean du Lean Six Sigma cherche à éviter. Différents moyens mnémoniques existent pour vous aider à vous souvenir des sept déchets. Ici, nous utilisons TIMWOOD :

• Transport : Le déplacement de matériaux ou de produits n’apporte pas de valeur ajoutée, mais le client paie pour cela.
• Stock (Inventory) : Tant que le produit n’est pas vendu, il s’agit d’un stock, qui n'a donc pas de valeur directe. La matière première ou une pièce inachevée est aussi un stock. Ces produits peuvent avoir besoin d’être transportés, ou stockés dans un entrepôt qui doit être chauffé ou réfrigéré, et sécurisé. Il s’agit d’une perte si le stock est volé, il est donc impératif de réduire le stock dormant le plus possible.
• Mouvement : Lorsque les outils d’un établi ou d’une cuisine ne sont pas bien organisés, le mouvement est gaspillé par des mouvements inefficaces. Le déplacement excessif ou indirect de fournitures vers un établi, et d'éléments finis vers un espace de stock, gaspille aussi du mouvement.
• Attente (Waiting) : Attendre (les matériaux d’un fournisseur, les réponses aux questions de la direction, etc.) fait perdre du temps, et donc de l’argent.
• Sur-traitement (Over-processing) : Cela se produit lorsque vous utilisez les mauvais processus ou machines pour un livrable. Généralement, le sur-traitement fait référence à l’utilisation d’équipement beaucoup plus élaboré que ce que le travail l'exige. Parmi les exemples de sur-traitement, on peut citer le lancement d’un CMS pour corriger une erreur HTML qui prendrait cinq secondes à corriger au format texte, ou l'utilisation d’un four électrique pour une casserole d’une seule portion. 
• Surproduction (Overproduction) : Considéré comme le pire gaspillage de tous, la surproduction consiste à fabriquer ou à produire trop alors qu’il y a encore des stocks à portée de main. La surproduction exige la mise en œuvre du Just in Time (JIT). Vous pouvez éviter certains problèmes de calendrier grâce à Takt time, une formule Lean qui calcule la vitesse à laquelle un produit doit être fini pour répondre à la demande des clients. 
• Défauts : Pris tôt, les défauts entraînent un réusinage. Toutefois, si un défaut est rattrapé tard dans le cycle de production - au pire, par un client - il peut entraîner des retours et des remboursements. L’un des outils Lean utilisés pour éviter les défauts est le poka yoke.

Outils d’analyse Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma emprunte de nombreux outils à la gestion Lean. Voici quelques-uns des dispositifs clés pour créer une entreprise heureuse et efficace. 
 

• Kaizen : Le plus connu d'entre eux, le Kaizen, est largement interprété comme la philosophie de l’amélioration continue. L’objectif ultime est d'avoir des produits de meilleure qualité et plus d’argent, mais cet objectif se réalise en responsabilisant tout le monde au sein d’une organisation, du PDG au concierge. Chaque employé apprend à reconnaître les déchets et à utiliser des méthodes d’analyse pour trouver des solutions. Les événements Kaizen sont des efforts d’amélioration qui impliquent une petite équipe qui passe un moment (généralement environ une semaine) à réfléchir à des solutions et des améliorations, qu’ils présentent ensuite au reste de l’entreprise. Les solutions sont régulièrement examinées afin de s’assurer qu’elles continuent de bénéficier à l’équipe. Dans le cadre de l’amélioration continue, les événements Kaizen doivent être des événements réguliers. 
• Mappage des flux de valeur :  À l’instar d’un flux de processus, la création d’une carte de flux de valeur permet d’enregistrer et d’analyser le flux de matériaux ou d’informations utilisés pour créer un produit. Parfois, une carte de flux de valeurs est utilisée avec les questions des 5 Pourquoi pour aider à filtrer le flux lors des étapes essentielles. 

• 5 Pourquoi : Un processus itératif de collecte d’informations que les groupes utilisent pour découvrir les causes profondes. Tout d’abord, demandez pourquoi un problème se produit, puis vérifiez que la réponse est un fait et non une croyance, puis continuez à demander pourquoi à chaque réponse successive.
• Diagramme d’Ishikawa : Développé par le professeur Kaoru Ishikawa, il est aussi appelé diagramme de fishbone ou diagramme de causes et d'effets (CE). Un diagramme d’Ishikawa est utilisé dans les discussions de groupe pour visualiser tous les différents facteurs contributifs d’un problème. Une partie de l’avantage du diagramme est de dépersonnaliser le problème. 

• Poka Yoke :Le concept de vérification des erreurs consiste à concevoir un processus qui réduit la place pour les erreurs. Ce mot vient du japonais pokeru (éviter) et yoke (erreurs). Tout le monde dans une entreprise peut mettre en œuvre le poka yoke. Dans la production industrielle, il peut s’agir de présenter toutes les pièces à la fois afin que l’assembleur puisse vérifier que tout est présent. Dans un environnement transactionnel, il peut s’agir de présenter une liste de contrôle pour vérifier tous les documents nécessaires. 
• Visual Workplace : Étroitement associé aux 5S, le visual workplace a été élaboré à partir du visual thinking, qui exploite la puissance des graphiques et des images pour accroître la sécurité et l’efficacité. Un principe essentiel est que les informations importantes doivent être situées le plus près possible de l’objet de l’information. Un visual workplace est un outil utile pour les usines, les établissements de santé, les aéroports et tout lieu où la sécurité est primordiale. 

Gwendolyn Galsworth a formalisé la notion de visual workplace dans le livre Visual Workplace, Visual Thinking. Elle écrit : 

« Le lieu de travail visuel est un environnement de travail qui s’auto-commande, s’explique, s’auto-régule et s’améliore lui-même, où ce qui est censé se passer se produit, à temps, à chaque fois, jour ou nuit, grâce aux dispositifs visuels.» 

• Heijunka : Un mot japonais qui signifie équilibrer les charges, mettre à niveau. Utilisez cet outil après avoir utilisé Kaizen et le mappage des flux de valeur pour affiner le stock et la planification en équilibrant la charge de production en fonction des commandes. Par exemple, un fabricant de bijoux peut recevoir 100 commandes pour une bague de fiançailles chaque mois, mais le nombre de commandes peut varier chaque semaine. Le joaillier peut alors décider de créer 25 bagues chaque semaine. Ainsi, les artisans ne sont ni débordés, ni désœuvrés. Une boîte heijunka est un outil utilisé pour organiser et afficher la charge de travail. Il s’agit souvent d’un tableau mural avec des poches contenant des cartes colorées, connues sous le nom de cartes Kanban.

 
Quand est-il temps d'appliquer le Six Sigma ?
Si des défauts et des problèmes persistent, il est temps de se mettre au Six Sigma. Le Six Sigma peut faire appel à des outils statistiques sophistiqués, mais la méthode, ou feuille de route, fournit un chemin cohérent pour déterminer les problèmes, les causes et les solutions. Pour les processus et produits existants, utilisez la méthode DMAIC : 
 

• Définissez le problème. Les exemples de problèmes comprennent les plaintes des clients, les problèmes de facturation, les problèmes de réactivité, les excédents de stocks, les retours et les produits défectueux. 
• Mesurez les quantifiables autour du processus et du problème.
• Analysez la cause à l’aide de résultats.
• Améliorez ou implémentez une solution.
• Contrôlez le processus pour conserver une réussite continue.

Pour les nouveaux processus et produits, certaines méthodes tentent de préempter les défauts. L’ancien nom de ce processus est DMADV, ou Design, Measure, Analyze, Design (avec des commentaires) et Verify. Aujourd'hui, le processus est souvent appelé DFSS, qui signifie Design pour Six Sigma. DFSS comprend quatre phases, nommées IDOV :
Identifier le client et les exigences.

• Concevoir le produit, en mettant l’accent sur le critical to quality (CTQ).
• Optimiser la conception en utilisant des méthodes statistiques pour prédire son efficacité.
• Vérifier que la conception mise en œuvre fonctionne et répond aux exigences.

Les équipes spécialement formées mettent souvent en œuvre les principes et la méthode Lean Six Sigma. Les rôles individuels dans les projets Six Sigma sont attribués par le biais de certifications appelées ceintures, un terme emprunté aux arts martiaux japonais. Les responsabilités sont réparties de la manière suivante :

• Des cadres, comme le PDG et d’autres membres de la haute direction, définissent la vision pour la mise en œuvre de Six Sigma.
• Les champions guident les employés et parrainent l’initiative Six Sigma. Ils n’ont peut-être que des connaissances de base sur les méthodologies et outils Six Sigma, et peuvent être dotés d'une ceinture blanche ou orange.
• Les Maîtres ceintures noires apportent des compétences avancées en leadership de projet et agissent en tant que coachs Six Sigma, guidant la définition et l’exécution de la solution. Un Maître ceinture noire Lean Six Sigma est connu sous le nom de sensei, et se concentre plus sur l'orientation des pratiques Lean que sur les pratiques Six Sigma. 
• Les Ceintures noires dirigent les projets d’amélioration à temps plein, se concentrent sur les méthodologies et effectuent des analyses statistiques.
• Les Ceintures vertes mettent en œuvre des solutions Six Sigma dans le cadre de leurs tâches régulières, et peuvent diriger des projets une partie du temps.
• Les Ceintures jaunes ont une formation Six Sigma limitée et contribuent aux projets en créant des cartes de processus. Elles peuvent également diriger des efforts plus modestes dans le cadre de projets plus importants.
• Les Ceintures orange ne sont pas courantes, et utilisent souvent une connaissance de base de Six Sigma pour un domaine spécialisé.
• Les Ceintures blanches reçoivent une formation de présentation. Toute personne, qu’il s’agisse de cadres ou d’employés qui ont besoin d’une connaissance de base de Six Sigma, peut devenir une ceinture blanche. Notez que l’IASSC, le groupe professionnel axé sur le Lean Six Sigma, ne certifie pas les ceintures blanches.

  
Des formations Ceinture verte Lean et Ceinture noire Lean peuvent être proposées séparément des formations régulières de Ceinture noire et Ceinture verte. Cependant, les Ceintures vertes et noires peuvent être formées ensemble pour améliorer la compréhension mutuelle de leurs rôles au sein d’un projet. Pour en savoir plus sur les ceintures Six Sigma, consultez notre article, Ce que vous devez savoir sur les certifications et ceintures Six Sigma.
  
Bien qu’aucune institution ne définisse un ensemble unique et convenu de connaissances pour le Six Sigma, il existe des organismes bénévoles qui publient des ensembles de connaissances généralement acceptées pour le Six Sigma. L’International Association for Six Sigma Certification (IASSC) s’est engagée à développer et à maintenir un ensemble de connaissances et de meilleures pratiques Lean Six Sigma. L’IASSC fournit les accréditations pour les organismes de formation et les certifications pour les individus. Des organismes similaires, comme l’ASQ et le Council for Six Sigma, fournissent des ensembles de connaissances, des certifications et des accréditations. 

La formation aux certifications prend de nombreuses formes et se fait en classe, à la demande ou en mélange des deux. Certains établissements de formation sont fières de proposer une formation 100 % en ligne. Les entreprises qui souhaitent créer des programmes Six Sigma peuvent également sponsoriser des formations personnalisées en interne, où l’ensemble de l’équipe apprend ensemble, en abordant des problèmes et des situations propres à leur entreprise. Williams, qui propose des formations en ligne, en classe et personnalisées, dit qu’aucun format n’est le plus efficace et propose de faire votre choix en fonction de votre style d’apprentissage. 
 
Le Lean Six Sigma est pratiqué dans le monde entier. La formation et le conseil sont disponibles dans les langues suivantes :

• Anglais
• Espagnol
• Russe
• Allemand
• Chinois
• Portugais 

Les examens de certification sont des questionnaires à choix multiples, et peuvent être effectués sur place ou en ligne. Selon la certification et la ceinture, l’examen coûte entre 50 et 400 dollars. 

Les experts semblent être d’accord pour dire que les principes Lean Six Sigma peuvent bénéficier à n’importe quel secteur. Les secteurs d'activité suivants utilisent le Lean Six Sigma et emploient des personnes dotées de ceintures.

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